爱华网扭转服务失败的局面
服务出现问题在所难免。一场冰暴使你错过了船运的最后期限，无法按时给客户发货；服务员把茶碟掉在了客人的膝盖上；电脑突然死机。某个关键人物事先不说一声就丢下你不管了——唯独这一天你不能安排报道。
所有这些，可能都是潜在的好事。
服务出问题会让人心里不舒服，需要通过培训来解决。但是你会发现在最糟糕的时候也暗藏着某种机会：把客户拉近的机会。事实上，如果你能学会妥善地处理这些问题，它们将有助于你建立忠诚的客户。下面我们谈谈具体的方法。
意大利妈妈法
我们在补救服务出现的问题时，应该向一位可敬的意大利母亲学习。想象一下这个情景，一位很宠孩子的母亲跟着一个蹒跚学步的小孩，孩子跌倒了：
噢，宝贝，快看看怎么了！噢，你在边道上把膝盖划破了，我的宝贝；让妈妈亲亲那个可怕的伤口。我们看会儿电视好吗？给你吃个棒棒糖，妈妈给你包扎伤口！
这里，我们把孩子说的话省去。我们建议你像这位母亲一样去应对服务出现的问题。
这种回应方式你是不是觉得不习惯？可以理解，因为在大多数情况下，处理服务问题采用的都是一种可以称之为法庭式的方法：
让我们先搞清楚实际情况。是在哪个角度、什么时间发生的碰撞，你当时有没有按照用户手册的要求穿着合适的防护服？我还要问问你，年轻人：你有没有超速？
成功补救服务的四个步骤
对服务人员来说，很难改掉这种律师一样的做事习惯。要让你的员工一改法庭作风，并且确保他们不再故态复萌，要按特定的步骤一步步地对待每次失败：
1. 道歉并请求原谅。
2. 与客户一起检查投诉的问题。
3. 解决问题并继续跟进：要么在20分钟内解决问题，要么在20分钟内再联系一下客户，告诉他进展如何。问题解决后还要继续跟进，以表明你仍在关心这件事以及对他的感激。
4. 将出现的问题详细记录下来，以便发现其中的规律，彻底完善存在的不足。
下面我们具体谈谈每个步骤。
第1步：道歉并请求原谅。要真诚地亲自表达歉意，而不是机械地道歉。有很多新颖、巧妙的道歉方法，可以充分表达出你已深刻地认识到这一问题并且对客户所遭受的一切表示遗憾。
客户想从你的道歉中得到什么呢？他想得到你的倾听，想知道你是真正地抱歉，想知道你认为他是对的，至少在某种程度上是这样。他想知道你是在严肃认真地对待他提出的问题。
总之，他要感觉到他对你很重要。
这意味着要想成功地道歉，挽回客户对你的印象，关键是一开始你要表明你会站在他这边，支持他的观点。
要注意道歉的方式，因为不真诚的道歉会疏远客户。我们大家都一样，有时你也会觉得要装出一副认真道歉的样子，而其实你是在极力为自己辩护。所以你要学会甄别伪道歉——包括你自己的和员工的——为了维护你与客户的关系。
伪道歉可能会很隐蔽。有些你不细想根本发现不了。比方说，一个很简单的例子，“请接受我的道歉。”如果这句话是匆忙说出口，而且很冷淡，那么它就像是在下命令：“已经接受我的道歉了，这件事我们就到此为止，不要再在这里纠缠了。”
再举一个典型的例子：“如果您说的是对的，我一定道歉。”（意思是：亲爱的顾客，您在撒谎。）
这个也不能算是道歉：“听到这我很抱歉。我们有非常好的服务人员，所以听到您说不满意，我感到很惊讶。”（意思是：“如果您和她都处不好，那么您和任何人都无法相处。”）
成功道歉的一个关键是延长道歉的时间，直到客户开始真正接受你。这种道歉方式一开始会让人觉得很难堪，员工也很难做到。部分是由于服务人员更习惯于用行动来说话：他们自然是想赶紧解决问题。务实当然是好事，但服务的补救不仅仅是一个明确的、涉及具体细节的过程，它也是有感情和人情味的。要和你的客户进行情感的交流，把道歉的节奏放缓。
多练练就能慢下来，而且它所带来的回报值得你去投资：渐渐地，客户的愤怒开始转为善意。当不急不躁的道歉最终驱散客户的怒气时，她会自觉地说出这样的话：“我理解这不是你的错。”表明她开始和你站在一起。这种语气的缓和就告诉你可以进行第2步了。
第2步：与客户一起检查投诉的问题。通过第1步，你已经开始与客户结成同盟；在接下来的第2步，这种合作关系会促使你进一步了解客户的需求，以期达到一个客户满意的好结果。
要全面了解客户的问题，常常需要提一些基本的问题——有些甚至有点侮辱客户的意思，比如“您确信您输对密码了吗？” “您插上插头了吗？”这种问题可能会惹恼客户，如果你没有经过第1步就提出这样的问题，肯定会让人觉得很无礼。但是当你已经通过第1步与客户建立起合作关系，再提同样的问题就容易被接受了。
先把所有的基本问题都问清楚了，不要急于跳到解决问题的步骤。
你和客户最终会走到那一步的。
第3步：解决问题并继续跟进。你已决定将不符合标准的服务或产品替换掉。这一步是对的——但这仅仅是第一步。别忘了你已经让客户感到焦虑，并且给她带来了诸多不便，拖了她的后腿，现在仅仅是把她所期望得到的还给她，这是不会重新令她满意的。
处理问题的一个关键原则是要解决客户所感受到的不公正待遇——她被冤枉了，或者你令她失望了。为此，你要给她一些额外的补偿。
你可以想办法让微笑重新回到客户的脸上，不管是免费地升级服务还是提供其他更新颖的东西，比如，安排专家与客户进行一对一咨询。你要和受了委屈的客户一道，搞清楚什么才是她认为有价值的补偿，或者用你自己的主动性把事情引向正确的方向。
最理想的是，你提供的“额外补偿”能够改变整个事件的性质：无论在网上还是线下，当她说起或告诉别人这件事情时，会重点提及你为她所做的一切和为她所花的心思，当初发生的不愉快反倒不重要了。
对某些客户而言，最有价值的补偿不是物质上的补偿。如果你能给客户一个帮你出谋划策、改善公司服务的计划，有些客户会非常积极地响应。这类客户最想做的是帮你提高服务质量，避免同样的事情发生在以后的客户身上。在很多情况下，他们确实能给你支一些妙招。所以，当客户提出、甚至只是暗示你他有此意时，你要特别注意倾听他的意见，对他提出的建议表示感谢，并明确表示会转达他的建议。
对你提出批评或建议的客户往往也很愿意给你当参谋。某种程度上讲，他们是送上门的免费志愿者。加强这种联系可以慢慢地把他们变成你的忠诚客户。在服务失败时，不要把跟客户接触的机会白白浪费掉。
服务跟进的组成部分
对于不同的服务，应该采取不同的方式跟进，但都应该包括这几个组成部分：立即跟进、内部跟进和善后跟进。这些组成部分的最终目标都是为了确保你的补救措施进展顺利，让你的客户能够感受到你在认真地对待他们的事情。通过补救措施，你的公司得到了一个忠诚的客户，并且受益多多。
立即跟进 如果你自己已经把问题解决了，事后要马上和客户联系。这表明你对这件事很重视。同时也可以了解到一些一直没有解决的问题。当你把客户的问题转交给其他人的时候，立即跟进也很重要。比如：假设你在销售部工作。有个客户给你打电话（因为她只认识你），反映你们公司的网站有点问题，给她造成了不便。你自然会把这个技术问题交给IT部门来解决。但你知道IT人员最后真的给她解决问题了吗？她觉得技术人员的服务周到吗？你只有亲自去问客户才知道。客户希望你——她最初的盟友——去跟进这件事，而不只是IT部门的某个员工。即使你很清楚IT人员完全有能力帮她解决好这个问题，她也希望你去跟进。
内部跟进 对于某个客户所经历的失败服务，公司的其他人也要马上提高警惕。下面我们谈谈为什么这种警惕性是卓越服务的标志：
你的员工会知道今后再与这个客户打交道时，除了常规的质量控制以外，还要检查有没有其他问题。
出现问题后，要提醒你的员工以恰当的方式与这个客户打交道。不要让客户再说一遍他遇到的麻烦，这不是他的责任——除非他想解释。也不应该强迫他“装出开心的样子”来迎合你的员工抱有的不正确期望。他们早应该知道客户的遭遇了。例如，一家餐厅遇到这样的客户离开时，如果经理或领班能够出来说些感谢的话，会给餐厅增色不少：“承蒙您的光临，我们不胜荣幸，非常感谢您今晚的耐心等候：我们非常抱歉把您点的小菜弄错了，希望下次为您提供更好的服务。”这远远胜过你故作姿态地问一句：“您对我们今晚的服务满意吗？”听起来好像左手不知道右手掉了蛋奶酥似的。
你可以把不幸遇到问题的客户的资料作一特殊标记，以便她下次来访时给予特殊礼遇——即使这一特殊的礼遇只是会意的点点头或会心的一笑。
善后跟进 为了巩固与客户的关系，在事情处理完后，还要再一次书面留言或打电话向客户了解情况：“很抱歉给您带来了麻烦。您能成为我们的客户，是我们的荣幸，希望下次继续为您服务。”如果是网上业务，写一封电子邮件也可以，但效果就不同了。
第4步：详细记录遇到的问题。解决客户的问题后，你自然想喘口气儿。但是，一定要确保你的员工进行过记录方面的培训，每一次的时间、发生的具体问题都要详细记录——趁热打铁把它记下来。我们称之为沉淀。你要一丝不苟地做记录：若要避免以后发生严重的问题，唯一的办法是把问题详细地记录下来，以便日后认真分析。
根据你所从事的业务，这种沉淀可以是高科技形式的也可以是低技术含量的。可以先把信息归入事件处理文件夹、问题日志，或口头汇报，或者直接录入电脑。不管采用哪种形式，都应该包含尽量详尽的信息。对特殊细节的要求取决于你的公司，但通常都要包含以下内容：时间、产品或服务类型、当时的忙碌程度以及客户方面的详细情况。
使用这些记录的目的是从中发现某些倾向或规律性，即某些隐藏在背后的原因。例如，你或许注意到某个问题总是在周三下午3:30左右比利当班的时候发生，这会让你想到比利是不是错过了某个特殊环节的培训。或者问题只出现在上午8:30至9:30，这会让你留意到货梯总是在那个时间段维修，服务速度慢得让人无法接受。或者接到的投诉都是关于你公司出售的后挡风玻璃雨刮，但仅限于东部和中西部的专卖店，这会让你发现撒了盐的路面与你公司库存的某种后挡风玻璃雨刮之间有关系。或者投诉事件只在你的客户容量达到90%以上时才发生，你就要考虑如何让公司在客户容量达到90%以上时还能高效运转（正如迪士尼主题公园所能做到的那样），还是需要扩充接待能力或限制客户总量。
运用自己的亲身体验
在我们的日常生活中，因服务问题处理得不好而让人生气的事随处可见。我们建议：把全世界当成你的私人研究实验室。每当你作为一名顾客遇到处理不当的问题时，想想究竟错在哪里；如果你是商家，你会如何把这个问题处理得更好。那样，你就不会己所不欲而施于人了。（嘿，你现在正是用自己的亲身体会让你的公司受益。）
这里举一个莱昂纳多日常生活中的例子。几年前，他决定重新布置一下地下室。像所有其他父母一样，他觉得让孩子们在家里招待他们的朋友就可以看着他们，这样比较安全。他决定把地下室大搞一番：
于是我问两个儿子，“你们想把地下室布置成什么样？”
“我想要个足球。”这还不容易。
“我想要个篮球场。”这个不大好办。
两个孩子都想要一台大屏幕电视。我是个很宠孩子的父亲，于是我去商场买了台大屏幕电视机。老实说，价格真是够贵的。要把这么个庞然大物拖回家。
现在，任何人都可以看到我的缺点，但那时我的孩子还小，在他们眼里，我就像是中世纪的骑士，骑着高头大马，一身锃亮的铠甲，头盔上插着羽毛，腰间佩着宝剑，披着披风。
于是我——我是说莱昂纳多先生——和我的孩子们把电视机从箱子里搬出来。我们都很兴奋。我插上电源，但什么动静也没有。这是我第一次威风扫地。
“爸爸，怎么回事？电视机怎么了？”
我说：“我不知道，电视机有点问题。”
“你是说你不知道怎么开电视？”
“儿子，我的确知道怎么开电视，但这家伙现在出问题了。去检查一下断路器。”
我儿子检查了一下断路器，说：“好着呢。”
我又检查了一遍。是啊，没问题。
我又弄了弄插头，动一动它，又动一动电视。还是不行。又一次让我很没面子。
最后，我，矮了半截，只得败下阵来：我们得把电视机退回去。
多麻烦啊！把电视机放回箱子里，装上车，再开到那家店。走到服务台。我真不明白为什么电器商店这样做，但他们经常是把最不友好的、最不情愿的人安排在客户服务台。这家也不例外。
我对眼前这个很不友好的人说：“下午好，我刚买了台电视机，但是不能看。”
这个人很不情愿地放下手中的文案工作，转过身来看着我，慢悠悠地说：“噢……你插上电源了吗？”
“插上电源了吗？”我装出一脸无辜的样子，问道：“这是什么意思？”这位客服人员说：“你知道……插座在墙上，你插上电源了吗？”听到这，我承认我是故意挑衅：“没有……我上周刚从野树林里回来，鬼知道什么叫‘插电源？’我以为这东西会显灵呢!”（停顿……这客服人员正考虑下一步该怎么办——可能是叫保安。）“我当然插上电源了，你问的什么话！？”
最后，他检查了电视机。没反应。看到这情况，他突然尽说好话，不过尽是些这个牌子的电视机一直以来多么好，质量多么可靠，等等。只字不提给我带来的麻烦。我真的开始以为是我弄错了（孩子们和我真的插电源了吗？）。最后，他给我换了台电视机。在放到车上之前，我说，“现在你插上电源，试试看行不行。”这次可以了；我把它带回了家。
他们是把产品恢复如初了。但整个过程令我感到开心吗？满意吗？当然不满意。
这个例子说明如果你不按照本章所述的原则和步骤来做，服务的补救工作就做不好。想想是哪些地方出了差错：
首先，是合适的人员提供服务吗？在客服岗位上工作的人应该有强烈的同理心和解决问题的能力。莱昂纳多遇到的员工这两项素质都不具备。
是按步骤去做的吗？基本问题——“你插上电源了吗？”在这个例子中——问得太早了。问之前连句道歉的话都没有，更不用说接受道歉了。
客服人员试图去了解莱昂纳多的需求了吗？这位客服务代表既不理解又没能解决莱昂纳多所遭受的最重要损失——父母在孩子们心目中的光辉形象被破坏——或由此带来的其他损失：时间、麻烦、懊恼、为了搬运电视机反复拆装车上的垫衬物。换句话说，这位客服代表根本没搞清楚客户真正需要的是什么，怎么才能重新让客户满意。他想当然地认为把有瑕疵的商品换了就足以补偿客户了。
不是这么回事。
如果可以的话，这家商店能采取什么补救办法来重塑矮了半截的莱昂纳多先生在孩子们心目中的高大形象呢？其实，他们本来可以用很简单的方法，不用花多少钱就能让他满意。
比如，假设这位客服代表用真正关心、甚至是一种和客户同声同气的语气说：“先生，实在抱歉。这些产品都是海外生产的，在送到我们店之前应该是经过现场检验的。幸亏到您这儿发现了问题，所以下次您再来我们店里买东西，请直接找我，我当场和您在店里检查一遍，您再搬回家。不过，今天您看我们这里有没有您喜欢的光碟？”
莱昂纳多可能会说，“噢，其实这台电视机是给我的孩子们买的，他们特别想看Swirly Goo和Goners最新演唱会的现场录像。”
这位代表就回答说，“先生，我能陪您到那边去看看能否帮您找到孩子们想要的Swirly录像碟，以此表达我们对您的光顾和耐心等待的衷心感谢吗？我们真的很抱歉，给您和孩子带来了不便。希望您原谅我们，给我们一个下次好好为您服务的机会。”
莱昂纳多会收下光碟，觉得得到了一些补偿。
请想一想：光碟的批发成本才多少钱？7美元？拿7美元投资到一个刚刚在你这儿花了超过一千的顾客身上，这家店能得到什么？这可是赢得一个终生客户的关键一步。而且，再想想莱昂纳多和他的家人在别人问起他们的新电视机时会说什么，这会给这家店带来多少好处。
至于莱昂纳多，他会回到家，扬着头，骄傲地对孩子们说，“嘿，现在的这些电视机都是在国外生产的，有些因为在运输途中在货船上一路颠簸了好些天而坏了。但现在我已经都搞定了。”
应该由谁来处理客户投诉？
每个人都应该处理客户的投诉。当然，并不是说每个人都要平等地参与客户服务工作，也不是每个员工都要接受最专业的培训。我们相信所有员工在一定程度上参与处理客户投诉很重要——根据其可塑性和接触客户的程度而定。
但是某位一线员工解决不了的问题应该由谁来处理呢？换句话说，客户要求“和经理说话”时应该由谁担任“经理”这一角色呢？这里有几点原则供参考：
放权给你的员工，让他们能在任何可能的情况下自主解决问题，而不必反映到“经理”层。
在无法避免的情况下，就让指定的“经理”站出来，他要具备两方面的素质：既要精明能干、热衷于解决问题，又善解人意、擅长与人沟通。如果你在雇用员工时考察这些素质，并且给予适当的培训，你所有的雇员都会在这些方面有一定的优势。但通常只有10%的人同时具备这两种素质。你应该指定这10%的人作为你的服务“经理”——如果你真的要设置这个职位的话。
在此，我们建议你不要像过去那样设立独立的投诉部门。而是告诉你的员工，销售部门的琼和运输部门的杰夫都可以自己采取补救措施。杰夫可能不是解决问题的合适人选，但是如果他遇到一个不满意的客户，他必须要知道除了说些“我帮不了你，我只负责送箱子”之类的话之外还能怎么说。
甚至戴尔，他打扫卫生间，也要给他一定的权力解决问题，而不是无助地说一句“嗯，你要去问经理。”客户最讨厌听到“你要去问经理。”
如果戴尔也接受过培训，能够充满自信和热情地说：“当然可以，我很抱歉，我会帮您解决的。”然后他去找了合适的人来解决问题——即便那个人刚好就是经理也罢。这样一来，戴尔自己的感受、对你公司的感受会更好，客户自己的感受、对你公司的感受也会更好，问题也就不会那么棘手了。
（航空公司的例子就很让人费解：为什么不能向飞行员——假设你不是在飞行途中——投诉客服问题呢？或是向机坪操作员投诉？他们的回答应该是，“非常抱歉，发生了这样的事。”然后帮你找到合适的人去解决问题。如果你穿着制服，你就代表公司。）
如果你要让全公司的人都参与客户服务，我们建议你让他们充分参与：给他们较大的自主权，让他们灵活地、创造性地努力解决服务上的差错。
也许，大胆放权给员工，最出名的莫过于丽思卡尔顿几十年来赋予员工的货币自由裁量权了：每位员工每个客户2000美元的额度，以员工认为合适的方式解决客户投诉问题。这么新颖的做法、这么大的自主权是如何成功的呢？其中的道理在于：如果你步步设防、做事死板、紧抓着不放，人们会以提高他们的要求来回应。这是一个典型的恶性循环。如果你一开始就以一种更容易接受的、灵活的、大方的姿态对待他们，人们自然会以更理性的态度回报你，这就变成了良性循环。事实上，早在上个世纪80年代就率先推出这一政策的霍斯特·舒尔茨（当时，2000美元可以在梦幻般的丽思酒店住十多天呢，现在的行情就很难估计了），以及继续将其传承下去并推广到丽思卡尔顿、嘉佩乐和索利斯酒店的莱昂纳多，证实员工从来没有用到过这一自由裁量权的最高限额。然而，知道有这笔钱做后盾大大增强了员工的自信心和责任感。你可以想想把它作为一种长期培训策略的价值所在：它时刻提醒员工，公司管理层对于赢得客户潜在的终生价值的信念——而且它有力地证明了管理层愿意拿出这笔钱来支持这一信念。
所以，为了让客户满意，你的员工要有一定的自主权和对失败的服务马上进行补救——不必等经理点头。在这个微博盛行的时代，这种自主权已经变得更为重要：只有拥有较大的自主权，及时作出反应，你的一线员工才有机会在问题被贴在网上之前将客户的投诉化于无形。
细节决定成败：服务补救在于细处
最美妙的补救措施可以是很小的、很细微的，客户根本没有注意到问题的存在，只感受到由此带来的融洽关系。
与任何人一样，我们都喜欢最受欢迎、极具轰动效应的客服案例，比如著名的诺德斯特龙百货公司（Nordstrom）的故事：有个客户退回来一个有问题的轮胎，诺德斯特龙公司接受了——尽管不是它卖出的。这些案例是培训的好教材，也是扩大公司声誉的好实例。但是，我们也很敬佩那些专业的服务人员，他们能够看出服务体系中存在的细微疏漏，以及在与失望的客户的交流中觉察出客户小小的不满——及时予以补偿，把客户重新引向正途。
去年秋天，在一次宾夕法尼亚州乡村的工艺品展览会上，迈卡发现一位女推销员在向过往人群征订《纽约时报》。她还带了些《纽约时报》的精美小礼品作为礼物，当人们经过时她大声吆喝：
销售代表：“订《纽约时报》，送报上门，一周只需X元，还有精美礼品赠送！”
迈卡:“对不起，我已经订了。”
销售代表：“您现在一周七天都能收到我们送来的报纸吗？如果不行我可以为您升级。”
迈卡（暗笑她的执著）: “除非你们出了新晚报版，否则我认为没有办法让我们得到比现在更多的报纸了。”
销售代表：“但这些礼品很不错，是吧？不管怎么说，我要送您点东西，因为您是我们重要的客户。您喜欢什么？”
我们来看看这个例子。首先，是总体的观察。注意，迈卡只是路过一个熙熙攘攘的工艺品展览会。他没有问女推销员任何事，也没有要订她的报纸，而且只字未提想要礼品。但是，她能够感觉出其中的不平衡，没有任何东西给“全价”订报纸的顾客。
于是她决定破例给这个甚至不是她这次推销活动的对象的人一些特殊的待遇。
现在，让我们检查一下这个例子中的各个环节。
这里存在服务上的疏漏吗？是的，有一个很小的疏忽。像许多公司一样，《纽约时报》也在大搞促销活动，力图吸引新的客户。太好了。但研究表明现有客户才是最关注你作为一个品牌所做的每一件事的人。《纽约时报》没有准备好如何对待可能会与他们的推销人员接触的现有客户。这会让那些正好路过销售摊位的忠诚客户感到很尴尬：“我是你们的忠诚客户，但你们没把我列进去，我们之间也就没什么好谈的了。”
也许这种服务上的欠缺是可以预见的。但是你不可能预见到业务中的所有不足之处。每种情况、每个客户都是不同的。
这就是为什么你需要能够认识到这一问题、接受过适当培训的员工。《纽约时报》的销售代表很有悟性，能够体会到别人的感受，发现服务中存在的欠缺，尽管只是一个暗示也让她觉察到了。
在你的公司，如果一个员工经历了上述情形后回到办公室，她会因她的所作所为受到表扬吗？她意识到一个问题，并且主动维护了一个现有客户。这个人难道比新客户更重要吗？或者她会因为少了一件礼品而被打手板吗？她会不会因为在本章中被当作范例就沾沾自喜呢？或者，你担心如果员工个个都这么随机应变，你负担得起吗？
更概括地说：你是否雇用了合适的人选，给他们所需的自主权，对于他们帮你填补服务空白，在客户要跌倒时及时拉一把的行为予以表扬了呢？我们希望读完这本书，你会对以上所有的问题回答“是”。
你勾销客户，市场勾销你
总是要竭尽所能去安抚客户给人的感觉也不好。人们不会只记着好的方面，知道你所下的工夫终究会得到回报。所以，这里有一个最重要的哲理，可以帮助你度过那些徒劳无功的日子：每个客户都是无可替代的。不管你的市场份额有多大，一旦你开始从名册上勾掉你的客户，我们可以预见将来的某一天你也会无生意可做。（如果你乐意的话，我们可以画一张大图来说明。）拥有一个很大的市场，就可以随意放弃或一路更换客户了吗？我们都看到了底特律的汽车制造商们就是这样认为的，让进口汽车一点一点从边缘开始把它们挤出市场，直到核心市场也所剩无几。
我们强烈建议你把每个客户都当成核心客户——并把失去一个客户当成是一次惨剧，尽量避免。
