爱华网华硕集团董事长施崇棠是台湾IT业传奇式的人物，曾经在宏基电脑工作了15年，被认为是宏基电脑创始人和精神领袖施振荣先生最有可能的接班人，但在1993年底，已过不惑之年的施崇棠还是选择离开宏基，加入了由他的几位老部下创立的华硕，出任董事长兼CEO。当年，华硕营业收入不过7,598万美元，而15年后高达211.7亿美元，在《财富》世界500强中排名第436位，连续三年进入这个排行榜，也是最年轻的上榜企业之一。
华硕集团董事长施崇棠
2008年，华硕电脑受到全球金融危机的冲击，公司出现了上市以来的首次季度亏损，虽然已经聘请了新的CEO，但施崇棠仍然冲在一线，亲自负责一项新业务，即与Garmin公司合作的全球定位智能手机，并且每周都参与公司重要的作战、策略和库存会议。他认为，金融危机使华硕出现季度亏损，是公司还不够精益的一种表现，而精益和六西格玛管理正是三年前他在公司亲自推动的变革举措之一。为落实公司“创新惟美”的DNA，年近六旬的施崇棠甚至开始学习美学和设计知识，一如三年前在华硕推行精益思维和六西格玛管理时那样身先士卒。
施崇棠认同欧洲管理大师佛瑞蒙德·马利克的观点，即管理是一种技能，管理者就像医生一样，是具有专业技能的人，而这种专业技能说到底就是五项工作：(1)管理目标；(2)组织人与流程；(3)做决策；(4)人员的监督；(5)人才的培养。现在，华硕对经理就是根据这五件工作进行业绩考核的。
尽管施崇棠已经不再担任公司CEO，但金融危机之后，他又开始了每周工作七天的忙碌生活。最近，就金融危机、创新、公司战略和习佛对管理的影响等主题，施崇棠接受了记者的专访。
反思金融危机
记者问：去年席卷全球的金融危机使很多IT企业受到打击，华硕也出现了自上市以来的首次亏损，华硕的企业文化是“崇本务实”，能否从“崇本”的角度谈谈你对华硕应对金融危机的反思？
施崇棠答：华硕过去真是太顺利了，创造了很多的记录。去年，我说应该借鉴我们失败的经验，彻底地检讨自己。遇到挫折，让我们认识到过去认为很强的东西可能事实上并没有那么强。《哈利·波特》的作者罗琳女士曾跟哈佛的毕业生讲过失败的益处是什么，我认为其影响是正面的。比如，过去我们一直讲精益，但真正遇到这种考验的时候，也是证明我们是不是能够比别人更精益的时候。遇到变化时，反应速度更快，也是一种精益的表现。我们用“常山蛇”来说明这个问题(“常山蛇”的比喻来自《孙子兵法》，意思是公司的组织流程要灵活，各个部门互相呼应)。金融危机发生后，我们做了非常多的动作。当然，所有动作还是要“崇本务实”。“崇本”和“务实”这两个方面其实都重要。“崇本”如果不能真正地把“实”做出来，那我觉得这个“本”也有问题。比如，你说你理论、技术很强，但做出来的产品品质不好，这就不叫“崇本”。因此，我们非常彻底地检讨自己：为什么结果不如我们的预期？一定还有一些关键因素没做好，这就是“本”。我们的反思从没有脱离我们一直提倡的“崇本务实”哲学。我一直不希望把管理哲学搞得太复杂，简单讲，(我们的管理哲学)就是人本、崇本务实和精益求精。
问：提倡精益生产和六西格玛管理似乎是华硕近年一个重要的变革举措。请问，为什么要进行这种变革？变革遇到的困难有哪些？目前成果如何？
答：所谓精益，基本意思就是把我们大家每天做的工作看作是一种价值的溪流——研发、制造、行销等，在这个价值溪流里，我们能够以最低的成本对客户产生最高的价值。其实，每个人都在对这个价值溪流在做增值的动作，你做得最好的时候，也就是所谓最精益的时候。应对变化的速度是一个很重要的参数，我们的“常山蛇”的比喻，就是要说明应对变化的速度够不够快。比如去年第四季度，大家都要冲量，多准备一些库存可能是必要的，但我们当时是不是准备得太多了？当我们发现世界经济形势不对的时候，整个反应速度有多快？这其实就是公司可以再精益求精的地方。
我们提出精益和六西格玛管理，是在金融危机之前。那时我们的“巨狮”策略取得了成功，但我们感觉到很多东西其实还没有做到精益，所以当时就把精益思想包括全面质量管理引进来。我觉得产品做到最好的时候，不仅品质好，成本也要低，速度也要快，这些都是可以兼顾的。因此，我们就把六西格玛和精益结合在一起。六西格玛其实是西方的，它比较重视这个统计的手段，去找统计上的关键因素。这个关键因素其实跟我们讲的“崇本”的“本”很像。当初要推六西格玛的时候，我跟顾问谈了近8小时，问他为什么有些公司实施六西格玛会失败。我发现实施它的人有时候会钻牛角尖，这时就会失去它的精髓。基于这种想法，我同时引入了精益思维。
会不会遇到阻力？一定会。最容易遇到的阻力是什么呢？是当大家很忙的时候，还要求他们花更多的时间去做所谓的不是很紧急但却很重要的事情。在公司高速发展的时候，大家做紧急而又重要的事情就已经花去很多的时间了，如何让大家还同时去兼顾重要但不紧急的事情，这是一个很大的挑战。我时常鼓励同仁说，遇到重要又紧急的事情，大家赶快去把它做好，这没有错，但这一点其实二流公司也能做到，既然竞争如此激烈，你如果想胜出，除了重要、紧急的事情之外，还要想尽各种方法抽时间去考虑重要但不紧急的事情。这些事情有的时候是更加根本性的，一个一流的公司一定要做好，这就是所谓的“精益革命”。我一直说华硕还是家二流的公司，希望大家真正诚实地面对这样一个问题：在我们所有的价值溪流里，还有很多可以改进的地方。
当然，革新的成果肯定有，只有这样才能产生正面的反馈。其实，精益革命到最后更重要的是要影响到每个人做事的方法和心态。我们有个“革心指数”。我希望华硕最后能变成一家最受赞赏的企业，希望每当有华硕的人与你相处的时候，你都能看出我们的企业文化，你觉得这个公司的人做事和做事的态度真的很不一样：凡事都追求品质。有的时候为追求短效，很容易失去品质。实际上，品质是最容易被牺牲掉的东西。
情境式创新
问：你曾经提出过“巨狮”战略。“巨”华硕显然已经做到了，年营业收入超过200亿美元。至于“狮”方面，其实电脑厂商都面临很大的挑战，大家的毛利率都不高，你对这个产业的价值链有什么看法？华硕会有什么战略举措来提高自己“狮”的地位？
答：我们实施“巨狮”策略的时候，也很重视这个“狮”。我是做主板起家的，其实那个时候“狮”或者说毛利率还比较好，当时是“巨”的部分受到了威胁，“狮”的问题还不存在。不过，你的问题问得非常好。到现在，华硕的产品线很长，包括笔记本电脑、上网本，等等，规模也越来越大，此时，可能不只是华硕，包括台湾很多的企业都有毛利怎么再继续提升的问题。但从华硕的角度看，这部分其实是我们比较不担心的，因为华硕一直是先鼓励大家去创新，去创造价值。
我们一直很强调技术。在创新方面，我觉得最近华硕又往前踏出了好几步。过去，华硕比较强调技术导向的创新，而现在全世界有一个潮流，认为创新不仅仅是从技术面出发，更多的可能是从使用者的情境和体验层面出发。比如，苹果的iPod和iPhone都是从情境出发产生的产品，我们称之为“拉”式的创新，而不是之前的“推”式创新。这个观念，目前在华硕内部在不断地推广，让我们所有的工程师更清楚：很多问题不是一开始就谈技术、规格、概念，可能应该讨论使用者到底在他的生活中有哪些不满意的地方。其实，我们的上网本就是一个很好的情境式创新例子。使用者对开机时间不满意，我们就进行了改进。消费者不满意的地方，就是我们创新的机会。
我经常鼓励说，创新的层面可以更广，因为每一个人，包括做行销、做采购的人，等等，都可以把自己尽量模拟成一个使用者，这就可以给公司提出很多在使用情境上不满意、不完美的地方。我也跟工程师强调，技术好是我们核心的资产，仍然是我们的核心竞争力。从创作而言，“创”就是先找题目嘛！很多人可以帮助我们。有了题目之后，就是解题，即“作”。因此，工程师还是很重要，同样的题目，你可以解得比别人更漂亮。这是华硕的强点。英国有一种关于创新的杂志——《Wallpaper》，它把华硕评为全世界第二有创新力的公司。
回过头来，我们认为，创新和品质两个方面其实都很重要，都是我们所追求的。我们产生更好的毛利率的先决条件，就是要把这两个方面做好。如果把这些东西都做好了，我们在价值溪流里的价值就体现出来了，基本上也就不必去太担心毛利率太低的问题。今天，华硕已经把整个集团分成代工和品牌两个部分。代工部分侧重的价值溪流不大一样，它的确追求量，确实有你担心的问题，即使这样，我也鼓励他们去改变他们的价值溪流。在品牌部分，创新当然就更重要了。比如我们的上网本Eee PC，就是从使用者的角度出发。当初我们有三个“E”，即Easy(易用)、Excellent(好的上网体验)和Exciting(激动人心)，另外还有两个隐藏的“E”，一个是Economical(经济)，即价格实惠，另一个是Enough(恰到好处)。就是说，我们如果能够把整个技术做到最佳，就可以让它有足够的功能，非常的轻薄，非常容易使用，而这样就可以创造更多的需求。
问：当初你们做Eee PC时，是不是做了很多消费者调研？
答：消费者调研是有，很多人会强调尽量多搞调研，但我认为，谈到“拉”式创新，有时候完全靠调研效果反而不佳，因此就有了我刚讲的“情境式创新”，我们称之为“设计思考”或者“原型思考”。这是像设计师设计产品一样的思考方法，尽量一开始不要从技术、概念出发，而是从使用者的情境出发。在过程中，还不断地用各种原型来帮忙，比如用电脑做的，物理的原型也可以，你可以尽可能地再去跟使用者讨论，把他们的使用情境真正地引出来。这就是现在全世界在推的创新理念，我觉得这个趋势蛮重要。
避免走到身不由己
问：你有一个理念，即在还不需要时就聘请贤才，这或许就是中国人讲的“未雨绸缪”吧。事实上，中国大陆企业正在进行国际化的实践，而目前看，国际化最大的瓶颈来自国际化人才的短缺。能否介绍一下华硕的国际化经验？你们在培养人才上有什么独特做法？
答：人才其实是我们说的“崇本务实”里面的一个很重要的“本”。为什么必须在还没有需要的时候就把人才找进来？这与我刚刚讲的“做重要但是不紧急的事”这个理念是一致的。天下没有免费的午餐，如果你不愿意对人投资，就很难了。坦白讲，人才是非常重要的资产，只靠一两次的面试来甄选远远不够。要真正能够找到好的人才，真的要多花点精神，这也就是为什么在还没有需要的时候就要有魄力把人才找进来的原因，而这就能留给你更多的观察时间。
至于国际化的人才，他们对在全球经营品牌非常重要。我觉得，一定要尽量使人才本地化，因为本地化的人对本地文化的了解一定更透彻。而做品牌，乃至到产品，都要从消费者的体验出发，而这归根到底会跟当地的文化结合在一起，跟消费习惯结合在一起。因此，制定精准的行销策略也好，做更精细的品牌思考也好，本地化应该非常重要。
我也常常在想：对华硕而言，什么是最好的方式？那就是，本地化的同时，要把华硕的DNA贯彻进去，比如精益思维和六西格玛。现在我们的DNA只有四个，除了精益思维之外，另外三个分别是：(1)华硕五德：谦、诚、勤、敏、勇；(2)创新惟美；(3)崇本务实。怎么把这四个DNA真正融入到本地化人才中去，确实需要更多时间的准备。华硕还算幸运，虽然我们真正面向消费者销售产品的历史比较短，之前我们做的是主板、显卡等B2B的产品，但已经培养和储备了很多面对消费市场的人才。这并不是一蹴而就的。也就是说，在做B2B产品的时候，就对B2C所需的人才做了布局。
问：“避免走到身不由己”是你讲过的一句话。为实现“避免走到身不由己”，你认为华硕未来应当如何做？或者说，你们未来的战略是什么？
答：没错，“避免走到身不由己”确实完全是战略的问题。我们当初在做“巨狮”战略的时候，其实也要考虑到底要投资哪些东西。当时我们讨论要不要投资液晶面板，我说了这句话。那个时候有非常好的机会进入液晶面板领域，日本非常有名的厂商找我们谈，已经谈得非常接近了，但我一直比较担心这种完全依赖于供求关系的产业。当供过于求时，价格降得非常快，而且你也不能做什么补救，这也就会出现我说的“走到身不由己”的地步。这是我比较反对的，华硕的企业本质不是追求这种境况。因此，我宁愿进入其他需要更有创新的领域，即我们自己能够掌握主动的地方。我的这种观念，来自我们中国人非常自豪的《孙子兵法》，即要治人，而不治于人。我比较喜欢下中国象棋，经常看胡荣华、吕钦这些中国国手的棋谱，这些高手的棋谱非常好，对我经营也有一些启示。比如，为什么在某个时候要弃子取势？你不能看得太近。中国象棋跟《孙子兵法》有很深的关系，跟商场也有很多类似的地方，都重视主动性。其实，我们说的“常山蛇”也是强调主动性。因此，我的战略理念就是尽量寻找进入我们能够比较主动的领域。
问：你本人在佛学上有较深的造诣，你会将佛理应用于企业管理中么？如果有，能否具体介绍一些应用例子？
答：最近，我请我母亲写了一幅字，让我打坐的时候可以看。我把自己悟出的一些心得总结为16个字：“悲悯众生、了明业力、决断运命、超脱生死”。我们人每一刻都在做决策。其实，你不做也是一种决策。我觉得真正懂得佛理的人并不认为它是消极的。其实，它应该是很积极的。当我们能够让自己的心智非常清澈，不受到“贪”、“嗔”、“痴”影响的时候，可能更能把世界看清楚。我想，对企业的经营也是一样。通过习佛，我们能看到商业里面的“本”，即真相，这样就能做出最正确的决策和最该做的动作。因此，我觉得常常可以从佛理和修行上得到蛮大的帮助。
