如家酒店连锁CEO孙坚:员工与顾客都当上帝



  孙坚1964年生于上海,上海医科大学本科;1989年赴澳大利亚学习市场营销,此后孙坚一直从事零售业工作;1997年,担任易初莲花市场部总经理;2000年,任B&Q百安居(中国)中国区市场副总裁,之后任中国区营运副总裁兼华东地区总裁;2005年1月起任如家CEO。

  风险投资一直是人们关注的焦点,而风险投资家们投资的项目,往往能够很快成为市场追逐的热点,2006年由著名的投资人沈南鹏创立的如家酒店连锁,登陆美国纳斯达克股票市场,随后经济型酒店,也成为了国内投资热潮。虽然如家并不是国内第一家经济型酒店连锁,但是他却无疑是名气最大的。如家酒店连锁CEO孙坚,讲述如家快速扩张背后的故事。

  2006年10月26日,如家酒店连锁在美国纳斯达克挂牌交易,开盘价22美元,高出发行价59.4%。由于之前登陆纳斯达克市场的中国公司市场表现参差不齐,投资公司不再相信单纯的中国概念,而如家打出的中国+消费者的组合概念却赚足了纳斯达克的眼球。作为第一家登陆纳斯达克的非互联网、非IT类公司,如家一改纳斯达克作为高科技代名词的形象,同时也引发了在中国投资经济型酒店的热潮。

  性价比高于星级酒店

  所谓经济型酒店,它定位在接待普通旅行者、中小商务人士,这类酒店的价格比星级酒店便宜,它的设施简洁、安全、干净,属于性价比高的一种酒店业态模式。

  主持人(以下简称问):作为一位成功的商务人士,我想你平时出差机会肯定很多?

  孙坚(以下简称答):很多。

  问:你出差住宿,会选择怎样的酒店?

  答:一般情况下,我出差都是住在自己的家里。我们把如家叫自己家里。

  问:在你加入进入如家之前呢?

  答:我以前服务的公司呢,按照我的级别,基本上是住五星级酒店。那个时候有较多机会观察五星级酒店的服务。

  问:你有没有对酒店品牌的偏好?

  答:有一些。我比较喜欢香格里拉,还有像万豪这样的酒店。我觉得顾客在选择的时候,对品牌一定有自己的喜好度。

  问:我们把如家定义成经济型连锁酒店,这个经济,该怎样理解?

  答:我觉得,经济是一个相对的概念。整体来说,你可以用价格来衡量,比如说标准间价格为100元,属于经济型酒店。它首先是一个标准尺码。如果一个比较大范围的消费群体,可以接受这样的价格区间,我们就可以把它暂且定义为经济型酒店。

  问:国外经济连锁酒店的情况是怎样的?

  答:国外的经济型酒店,是通过高速公路、经济的发展而引发的。很多经济型酒店,服务的顾客更多的是自主旅游、休闲旅游的人士,还有很多是公路经济方面的人士。与国内相比,国外经济型酒店,在消费者方面有很大不同,相对来说,国内其实更偏重商务酒店的概念。

  经济型酒店不是摇钱树

  如家在资本市场上的成功,让不少投资者心动,国内掀起一股经济型酒店的投资热潮。孙坚认为,虽然市场环境向好,但是从内部来看,经济型酒店将面临着人力资源、标准化服务、管理系统的挑战。在这些条件影响下,今后,经济型酒店的投资门槛将会提高,部分缺乏竞争力的酒店将会被市场淘汰。

  问:大家都看到经济连锁酒店的巨大利润,都想分享这块蛋糕。你是否面临很大压力?

  答:这是一个正常的市场现象。当如家成功以后,从资本角度说,这么好的投资回报,投资者一定会把资本投进去;从业者角度来说,经济型酒店成长性不错,大家都去办一个,必然会引起整个市场的火爆。但是中国市场很大,如家的发展,不可能垄断这个市场。

  问:但市场总有饱和那一天?

  答:对。这就要看,我们是以怎样的心态进入这个市场。我说的是投资理念的问题。如家当时的投资,是因为在酒店行业中有这样的空缺,正是消费者所需求的,如家的投资模型是可持续发展的。今天的投资者进场的时候,我希望他们也用这种思路去想,而不仅仅是看到如家的投资回报率这么高。

  经济型酒店的数量,肯定会慢慢上升。但是在质量上,投资者要去关注,如何建立一个使企业能够发展、可持续发展的系统。

  问:投资经济型酒店门槛高吗?

  答:投资连锁行业,特别是经济型酒店,门槛不高,也就是5、6百万元。但是如果做一家酒店,你放在非常好的地段上,请一个懂酒店的人来,也能经营。但是当你是一个连锁发展的企业,在一个城市有几家酒店,或是在几个城市有几十家酒店,甚至在更多的城市有上百家酒店,这就不是单纯的1+1+1的类型。在刚刚开始阶段,资金是制约的一个方面。真正的挑战,是在管理上。如何打造管理体系,保证这么多酒店,在这么多城市,一定要能够生存,还要活得好。

  我觉得,不是所有投资这个行业的人都可以盈利的。

  问:具体谈一下,为什么不是所有人都可以盈利的?

  答:整体来说,第一,现在的成本会比较高,入业成本会越来越高,人力资源及其他方面的成本,也会随着竞争、市场的发展而提高。如果你的酒店在扩张,管理的效率没有得到提高,那么事实上你并不能回到我们以前谈的经济型酒店回报模型上。

  现在很多人的认识有误区,认为我一两个酒店不赚钱没关系,成了规模就会赚钱。但事实上很难实现。每个单体店都不能盈利,很难寄希望于酒店不断扩张之后整体能够盈利。

  问:你在控制成本方面是怎么做的?

 如家酒店连锁CEO孙坚:员工与顾客都当上帝

  答:我们在投资上面非常讲究纪律。到今天为止,我们投资每个物业的成本,都必须要符合投资回报。我们不会因为市场的躁动,也不会因为争抢一个项目,就忘了自己的成本。

  问:你们期望的投资回报是怎样的?

  答:作为公司来说,我们投资回报是5年。所以我们会严格执行这个模型。

  问:现在地价升值越来越快,你们还是按以前的标准去制定成本吗?

  答:起码到今天为止,我们还是按这个标准去制定的。事实上整个房地产行业在不断加热,但是有很多旧物业可以利用。特别是当我们的管理能力,在不断加强和扩大之后,不仅对中心城市,像北京、上海,对更多边远的城市,也有扩张和管理的能力。这就使我们得到第二个先机,可以更快、更广、更完善地去布局,同时又能满足我们投资回报。

  享受自然的环境

  解决好标准化的问题,是连锁酒店扩张的关键。如何把管理,服务从一家酒店复制到另一个酒店让人们在任何城市的如家酒店,都能得的同样的标准化服务,是孙坚现在思考的问题。如何让酒店的价格经济,而价格却不打折,这将是经济型酒店提高自身竞争力的关键。,

  问:很多人去如家参观,你不怕同行把这种模式借鉴去了?

  答:我一点也不怕。第一,如果一个人没有自信,你觉得还有机会再去发展吗?第二,我一直相信,如家真正成功的核心要素,是在如家人的血液里流动。

  其实刚才讲的标准什么的,一个企业真正的文化,和企业精神,是慢慢流入每个员工的血液里,使每个员工比较自然地去做他的工作。

  有人说,三流企业做产品;二流企业做品牌;一流企业做文化。今天如家才5岁,还很难寄希望于这个企业已经是完整的。但是如家一定会向这个方向去努力,在给顾客提供产品功能的同时,通过服务、通过情感,发挥如家文化品牌的效应,最后用这种企业文化,回到企业未来整体发展的大概念。

  问:是不是服务业经常提到的顾客是上帝?

  答:顾客是上帝,员工也是上帝。其实人是上帝。我认为,服务行业就是让员工自然做回自己。我们很多服务程序,都是靠培训可以获得的。但是像纽约五星级酒店的硬件,绝对没有中国五星级酒店这么好,为什么你走进去的感受却相反?

  这次去美国,我带同行的同事到一家意大利餐厅和一家中餐馆,让他们体验什么叫服务。在那家意大利餐厅,那个服务员一直很兴奋,很主动的,打招呼、介绍,包括端盘子,就是很自然地做所有的工作。但是到中餐馆,他就是端着盘子,只是机械的一个程序。

  问:你希望在如家能够做到以人为本,大家都真诚地做每一件事情?

  答:当我2004年进入如家的时候,我每天向每个同事问好。但是很多同事会绕过我,会走开。

  问:因为你是高层?

  答:对。但是今天,所有人都会大声开口回应,都会微笑。我的很多朋友住了我们的酒店,都发现就连一个清洁工,也会很自然地向顾客问好。

  其实服务业有很多方面,成本并不很高,但是技巧要求很高。就像这种自然的感觉,一定不是靠训练出来的。可能起初需要一点训练的手段,但最终一定是要用让员工能够感受到自然的环境,和来自于企业的文化。这就是为什么我们出差,会主动住在我们自己家里,主动向客人问好,主动向员工问好。

  问:在80多个城市,你都会一一去看吗?

  答:逢年过节,已经很难了,但我们管理层还是希望能够多去看看酒店。举一个例子,年三十晚上,在上海一家酒店,我去跟员工一起过年,有2位清华大学的,在上海赶着考试,来不及赶回北京。我们的员工就主动地把汤圆送去给他,然后这2位考生和我们就像自己家里人一样聊天,到放鞭炮的时候,他会主动给我们照相。就是那种氛围,让大家感觉到,跟家里没什么两样。

  让你的顾客,让你的员工,都能够感觉到这是在家里,我觉得这是很难做到的。很多人想到过,但没有去做;即使做了,效果也不是马上出来。

  我一直坚信,如果真的要把一个企业做好,而且可持续地做好,这种文化的建设,是需要时间的,而且需要管理者亲历亲为地去做。你绝对不可以只是口头的宣传者,你应该是一个实践者。只有通过实践,通过整个团队的实践,通过所有人的实践,企业的文化才会慢慢凝聚起来。

  但是你问我,这要多少年,我真的不知道。5年、8年,对一个人不短,但是对于一种真正能够凝固的企业文化,还是需要更长的时间。

  问:你在工作中会一直保持这样的状态吗?

  答:我相信我今天的状态。如果我工作中,我的状态比现在还好。事实上如果在平时,如果你去问我们的员工,我自信我应该表现得更好。

  问:你觉得之前在易初莲花、百安居的管理经验,能复制到如家这边来吗?

  答:我认为,职业经理人在国际企业工作之后,如果要在民营企业,或者中国本土企业中有所作为的话,不能百分之百把那些经验都复制过来。而更多应作为一个桥梁,消化吸收式地把那些可以在现阶段,让民营企业,或者本土企业得到发展的经验,进行嫁接。这样,可以避免一些所谓的“空降不适症”。

  问:如家现在运用的一种草根会议的模式,是你从百安居带过来的吗?

  答:对,这是一个员工对主管评论的会议。在这个会议上,基层员工直接跟总裁对话,中层管理层不参与。在这个过程当中,可以听到,员工在工作环境中的感受、他的要求、他对未来企业及他自己发展的要求,以及他对工作环境的满意和不满意、他对主管的满意和不满意。我觉得西方管理有很多理念,非常值得我们借鉴。例如非常尊重人。

  问:但是一般基层员工面对高层,肯定会有顾虑。他们可以做到畅所欲言吗?

  答:我觉得这是一个过程,特别是东方文化,特别是我们中国人,都比较含蓄,不太愿意直接把自己的观点亮出来。但是这其实跟企业营造的文化有关系。第一次,可能他们非常不敢;第二次,可能不那么直接,但是他会觉得两次以后,有些地方确实在改善,有些东西,也没有因为讲了之后会受到任何指责,或者受到任何打击报复,那他就会放松了。

  在这种过程中,事实上是让员工在释放。在这种释放的过程中,你会听到越来越多直接的、真实的东西。

  问:真的达到这种事无巨细,亲历亲为,有没有觉得自己很累?

  答:我觉得非常愉快和享受。我觉得人要懂得去享受自己的生活,这个享受并不仅是狭义上的。当然那也要,这是生活。但是你要去享受在每时每刻的一些环节,你会非常愉快和享受,然后会保持一个非常好的、积极的、平和的心态,从事每天的事情。中国经济发展这么快,如家发展这么快,你说在工作中不累,那是不现实的。但是其实我觉得很开心。

  

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