爱华网中国最大的房地产上市公司万科董事长王石，作为登山运动的爱好者，于2003年成功登顶珠穆朗玛峰，至今保持着国内登顶珠峰的最年长记录。他又于2004年、2005年先后完成了攀登世界七大洲最高峰和穿越南北极的探险，是成功登顶七大洲最高峰的四名华人之一。2006年，王石一行沿玄奘之路前向印度，走上了一条访古之旅，并新著《让灵魂跟上脚步》一书。对于玄奘这样的一代名僧来说，执著与放下是无法回避的。本刊就这个话题采访了王石。
管理学家：再走玄奘之路，心境有变化吗？
王石：我登过珠穆朗玛峰，去过南极、北极，感到就是地球的存在，感到地球是圆的，没有任何参照物，视线没有任何阻挡。
那次活动人员的构成非常有意思，有经济学家、企业家、哲学工作者，还有演艺界，这是以前没有经历过的。主题叫“放下”，要放下都市的喧嚣，放下利益的追求，感受一下玄奘当年走过的路。
大家做了一个游戏：我们一个队八个人，拿着一根竹竿，大家一块把这个竹竿放到地下去，规则是不能提前离开这个竹竿，提前的就被淘汰。结果竹竿不但放不下去，反而一直提高，最后滑了下来。第二次、第三次试验都是一样。很简单，因为谁都怕被淘汰，所以竹竿越抬越高。现代城市人就是这样的一种状态。我们讲要放下，实际上都放不下。
这段玄奘之路没有现在的房子，还是盐碱地、沼泽地，甚至道路都是唐代的古道。惟一一点，手机可以通。我说只要你们同意把手机收了，我就走。这样走了五天，走了一百公里，平均下来一天要走二十公里。手机已经成为现代城市人的五官的延续，手机忘家里，80%的人都要回去取。实际上，手机只收了一天。虽然这个主题叫放下，实际上还是放不下的。
管理学家：在放下和执著之间，你是怎么权衡的？
王石：现代人并不缺乏执著。过去泛政治化，搞起阶级斗争是非常执著的，现在我们搞GDP也非常执著。如果一直执著下去会有问题的。就我个人来说，第一次放下是1983年，把原来的一切都放下了。当时，在别人眼里我在主流社会当中是一帆风顺的，先当兵，回来之后做了一年工人，没有恢复高考，作为工农兵学员大上学了，大学毕业之后去了广州。但是，在1983年的时候，我把原来的都放下了，到特区做了一个新的选择。当时的我是比较苦闷的，觉得个性受到了压抑，当时的社会和我的个性格格不入。我个性很强，宣传个人主义、利己主义，这和社会宣传的利他主义、集体主义，绝对服从很不一致。所以，特区刚建立，我就抛弃了过去，只身来到深圳。记得当时我非常希望大学同学也到这里来创业，他们的回答很有意思，有的说要等小孩高中毕业之后再放下，有的说单位分房子，分了房子再来。记得很清楚，有一个同学，他的性格、能力和聪明才智，我都非常赏识，我建议他来，他几次没有来。到了97、98年，他到深圳找我来了，说一切都安置好了，房子也是自己的了，小孩也不需要照顾了。我就笑着告诉他，你没有机会了，你已经是大设计院的设计室主任了，从头做起，也不可能。记得1983年，我一切从头做起是从扛麻袋做起的。我印象当中，当时人们是这样看我的，这个人穿着上不像一个农民，怎么跟着那么多农民工一起扛麻袋呢，肯定犯过错误吧。
第二次放弃就是1988年的股东改造，当时产权改革，国有公司改成股份公司，产权四、六开，60%是国有股，40%是企业股。
我当时做的第二次选择就是把它放弃。当然现在很多人就说，如果再做第二次选择你会怎么选择？我说，所有决定一定是在当时的场景和当时的时代背景下产生的，所以我再做一次选择一定还是放弃。当时之所以放弃有这样几点考虑：第一点，当时进行股东化改造的动机，并不是想把企业据为己有，想法是制度创新、产权改革。当时在企业很赚钱的时候，行政上面会进行干涉，甚至会发现，命运都掌握在别人手里，一纸调令就可以把你调走。如何用制度创新让企业按照市场经济规律办事，这是那时的想法。1998年，万科最大的股东是深圳的一家国营公司，由于这家企业经营有很多问题，它拥有的股份已经多次被银行质押，也包括万科的股份。后来这家公司的老总比较开通，就对我说，你找一个东家吧。当时它占的股份不到10%，是最大的股东，第二大股东才2%多一些。我们就面临几个选择，第一是MBO，就是管理层买下来；第二是找新的买家，找新的买家又面临两个选择，卖给国营公司呢，还是卖给私营公司。当时万科管理层倾向于自己拿回来，10%不到的股份，需要动用不到三亿的资金。管理层是拿不出这个钱，但可以动员全体员工以及亲戚朋友。那时管理层非常倾向于由我们控股，自己说了算。记得我和管理层有一个对话，我说我们把它拿下来，是为了控制，还是为了发展。当时管理层说我们是为了发展。那么我们一旦拿下来了，基本上算是砸锅卖铁拿下来的。那么公司要发展，要不要再扩股，结果很简单，就是要不断扩股。要扩股，我们跟不上。那你不跟就要稀释，稀释两次、三次就稀释掉了，跟，怎么跟，已经竭尽全力才拿下来，再跟，只能动用非法手段，把公司的钱汇出去，再变着法，把钱弄到自己的名下，以自己的名字去买。现在很多公司都是这样做的，这是违法的。个人资本在社会上占有影响力，从某些方面来讲会带来很多麻烦的，同时，国营公司也在改革。后来，华润作为万科大股东，对于万科的发展一直在支持，一直没有行政上的干预。
决定只做房地产不做其他，是很困难的选择，算是第三次放弃。做这个决定是1993年的时候，实施是在1994年。但是，93年5月份国家就开始宏观调控。整个房地产市场是极端不好，这就面临一个抉择，专做房地产还是什么都做？这是一个战略选择，如何从一个机会导向型，变成目标导向型，在中国发展过程当中，是有很多机会的。股票市场好，做股票，房地产市场好，做房地产，彩电市场好，做彩电，这就是机会主义。我们决定只做房地产，坚持下来相当不容易，但还是坚持下来了。后来又面临这样的选择，现在仅做住宅会非常好，但是，市场会不会一直好下去呢？管理层提出疑问，说我们要做储备，要做多元化的准备。我记得我曾经说过这样的话，只要我做董事长，你们就不要想了。至于我不当董事长了，新的决策班子怎么决定我管不了。到了2007年，我的话有所改变，我说，我们只做住宅，其他什么都不做。就算有一天城市不需要住宅了，最后一套住宅也是万科盖的。即使我离开这个世界，如果万科改变策略，我从棺材板里面也要伸出一只手干涉你，这就是坚持的概念。
所以放弃不是全放，总要有一个东西要坚持下去。当然，由于坚持，虽然是错过了很多机会，但是，你的社会地位、社会影响力在增加，这就变成另外一个东西。
管理学家：还有别的值得坚持的吗？
王石：万科原来强调的万科化，第一是简单，第二是透明，第三是规范，这是对万科的概括。什么叫简单，就是能够用最短时间把企业描述清楚。我个人认为，最伟大的公司是可以用两秒钟说清楚的，比如说可口可乐，世界最大的软饮料公司，不用两秒钟就可以说清楚了。显然万科还不具备的，当然我说可以用六秒钟把万科描述清楚，就是中国住宅开发，上市蓝筹股，受尊敬企业。
刚才对万科的描述当中，有两秒钟是说受尊敬的企业。企业责任不是狭义上说的对股东、对消费者、对员工的责任，更多的是对间接利益者的社会责任。所以，一般来讲，企业不大，影响力不大，从第一个层面来讲是没有错的。我企业没有利润，所以追求利润就是本能。让我去承担社会责任，那更多应该是国家的事情。企业做到某种程度，就要去思考了。万科做了二十多年，在行业拥有影响力，既然又有这样的目标，就必须把社会担当、社会责任当做己任。至于说怎么向股东回报，这是最起码的。如果一个企业对员工的关怀都不够，还谈对社会的关怀是很虚伪的。所以，坚持的内涵会越来越丰富。
企业公民对中国来说，还只是这几年新鲜的一个名词。换句话说，也就是我们中国媒体的觉醒，媒体在反应社会的诉求，诉求中国的新兴企业，不仅仅要自身企业做好，创造利润，创造消费者需要的产品，还有社会担当。意识到这一点的时候，企业就应该变得主动。企业公民在西方，也是一百多年逐步演进过来的，也并不是一开始就是这样的。
在上个世纪初，一家企业对一个公益活动进行赞助，股东对法人提出上诉，说是侵害了股东的利益，结果胜诉。决策人不能把钱在与股东利益没有任何关系的方面进行投入。还有一个企业赞助一场音乐会，最后股东又上诉，但是这次败诉了，证明企业这样做没有错。你会发现，西方企业，如何承担企业公民责任也是一个逐步的认识过程。
管理学家：如何面对不确定的市场？
王石：要懂得放慢脚步，在速度和质量面前要有一个选择，在速度和利润面前要有选择，在速度和规模面前要有选择。从另外一个角度来说，在质量和利润，质量和速度，质量和规模面前要有选择。显然非常清楚了，质量和规模，质量第一；质量和利润，质量第一；质量和速度，质量第一。这就是一个要坚持什么，放弃什么，这个境界够高的吧？不。我以为很重要，我在万科宣传这个，这样讲，大家都接受。现在万科还有一个拉闸制度，只要现场施工各方面要求达不到就停工，停下来就会影响利润，成本上升，但是质量是第一的。
我在与日本企业家交谈意见的时候，给我很大的震撼。我们和东京一家有一百多年历史的地产开发商的董事长说话的时候，就把刚才那几句话说了一下，结果对方说，如果说到质量的话，其他都去他妈的吧。你知道日本人是很讲究礼仪的，当时就感到了，显然我们还是在斤斤计较。而他说质量是惟一的，很简单，还说那么多干什么，如果没有质量什么都没有。
