爱华网2008年，次贷危机刚在美国显现时，龙工集团董事局主席李新炎就在华尔街，亲眼目睹了华尔街经济下滑的惨状。也正是他在美国期间，美国的五大投行两家倒闭、三家被出售。
由于工程机械产品的应用范围较广，钢铁、冶金、房地产等行业哪一个受到影响，势必都将影响到工程机械行业。他认为，工程机械行业是受到金融危机影响最早、最大的行业之一。
当时，他在美国立刻通过电话召开董事局会议，研究相关对策。正因为对信息把握较为及时，龙工所受到的影响应该说是比较有限的。
现金为王
应对金融危机，李新炎认为，把握住现金流，是关乎企业存亡最重要的手段。
金融危机前期，龙工的资金基本都是自由资金，没有一分钱银行贷款。但金融危机究竟会肆虐到何时，会对企业产生多大影响谁都无法预测。单靠企业自身能力，很难保证能够长期为继。为此，龙工及时与相关银行联系，向银行借贷了14.5亿元的中长期贷款。
第一，现金流通畅是企业生存的首要因素。李新炎说，很多企业难以为继不是因为企业的技术、市场等出了问题，而是由于资金链断裂。而且，银行也轻易不敢大量放贷，企业一旦资金链出现问题，就将陷入生存的窘境。这笔资金的及时到位，保证了龙工至少在未来2～3年时间内不会出现资金问题。
第二，龙工从源头上控制资金流通，力争应收账款尽快回收，努力把销售环节的风险控制在最低。由于金融危机也将波及到用户，有不少用户的现金流出现问题，支付能力大打折扣，很有可能出现毁单现象，龙工这样做意在控制营销风险。
第三，从出口方面控制风险。由于龙工的出口本来所占比例就较小，在随后的几个月龙工干脆选择了不进行产品出口，避免了产品在海外市场的积压。最近一段时期内，龙工并不看好海外市场，他特别提到俄罗斯市场，该国的银行倒闭了很多家，形势非常不好。
此外，龙工还暂缓了部分投资项目，以确保龙岩出口基地及铸锻项目等如期投产。
产品规划
李新炎说，卡特彼勒、小松等工程机械巨头企业的产品链都非常宽。龙工也将在近年实现“以工程机械为核心的有限多元发展”。工程机械方面，2009年，龙工要继续保住装载机行业领头羊的地位，并且要积极促进新产品的研发、生产和销售。
他说，去年，龙工的装载机产品的利润达到6.25亿元，销量也在行业内做到第一。今年的形势尚不明朗，龙工的目标是继续“确保装载机销量稳居国内同行第一”，如果行业总体销量有所下滑，龙工要力争使自己的下滑速度低于国内平均速度；如果有所增长，则要超过国内最大增幅。
李新炎说，这几年，龙工将集中精力与财力突破挖掘机、叉车这两类产品的技术瓶颈，争取在行业内站稳脚跟。去年，龙工的这两类产品开始打入市场；今年，这两类产品更是龙工产品线拓展的主要发展对象。
进入行业的第一年，龙工的挖掘机销量就达到了830台，这个发展速度在行业内名列前茅。目前，龙工的计划是在三年后使挖掘机的年销量达到2600台，并对产品结构进行合理调整。去年的销售情况中，龙工中挖产品占据了40%，其余均是小挖产品。由于销售情况较好，今年，龙工计划将中挖销量占总销量的比例提高到50%。
去年，龙工的叉车销量为2000台。李新炎说，相对于行业龙头企业来说，龙工的这个量还很小，今年，他们力争使叉车的销量翻番。
“危”中寻“机”
对于有实力的企业来说，危机中必然蕴含着机遇。具备更强竞争力的产品才能在市场竞争中胜出这是历来的经商之道。在稳定了资金流后，龙工开始提升自身的竞争力。面对金融危机，龙工在产品质量和研发上下足了功夫。他们非常重视核心技术的研发，集中力量突破技术瓶颈问题，努力提高自身产品的科技含量和自主创新水平。
据了解，目前，行业内大多数企业的研发资金占企业销售收入不到5%，大型企业大约能达到5%～10%。李新炎说，龙工的研发资金占销售收入的比例非常灵活，并不遵循一定的固定值，而是根据企业发展需要，及时地进行调配。
近几个月，许多国际大型企业纷纷掀起裁员潮，其中包括一些工程机械巨头企业。但中国工程机械企业在此时却表现出极强的社会责任感。龙工也提出了“不裁员、不变相下岗”的保证，并且进一步强化人才激励、培养制度，努力稳定员工队伍。在这一理念下，龙工还提出了引进人才的计划。李新炎认为，此时，在工程机械巨头企业的被裁人员中，必然存在一些能力突出的技术和科研人员；此外，在这些企业中，有些人虽然没有被裁，但对企业发展的信心也会产生动摇。在此时，努力开拓出一条引进高水平人才的道路，可谓是“危”中求“机”的一大举措。
此外，龙工也非常注重品牌形象的塑造和提升。李新炎提出要规范每个生产环节，引进国外先进的工作流程管理制度，力争把每个环节都做到最好，要让“龙工的第10000台装载机和第1台是一模一样的”。
