中粮组织变革 2016 投靠中粮 牛根生变了



  投资者报(记者肖君秀)10年一轮回。1999年初,牛根生毅然决然从国有企业伊利(600887.SH)副总裁的位置离开,是为了冲出国企体制和国企文化的牢笼,10年之后的今天,他却又重新选择回归国有企业的怀抱。

  7月6日晚间,蒙牛乳业(02319.HK)发布公告称,中粮集团(COFCO)联合厚朴私募基金出资61.16亿港元,购得蒙牛20.03%股权。此前,牛根生将蒙牛乳业甚至看得比自己的命还要重要,为此他通过“牛根生”及其牛根生一致行动人、管理层等共同持有公司28%股份,牢牢地控制着公司。

  但是此次向中粮出售股份后,上述共同持有的28%股份降至15.18%,中粮联手厚朴基金代替牛根生等坐上了相对控股的位置。由牛根生一手创造出来的民营企业蒙牛乳业,转变成为一家由国有企业相对控股的多种股权结构并存的公司。

  无独有偶,曾经靠“先打市场,再建工厂”的经营方式打下江山的牛根生,开始将“终点”又倒回到“原点”——公司规划1~2年,在全国各地兴建25~30个现代牧场。一向锐气十足的牛根生与同业形成了新共识——“得奶源者得天下”。

  在将蒙牛带进世界乳品20强后,牛根生下一个理想是“将蒙牛打造成世界级名牌”,虽然中粮集团董事长宁高宁承诺中粮不参与具体经营,但长远看,蒙牛“百年老店”的远景或将在中粮集团的带领下去实现了。

  熟悉牛根生的人都能看出,要有如此转变,必须以牛根生价值观的全面转变为支撑。是什么让牛根生发生了如此大的转变?

  被迫放弃“蒙牛模式”

  “他是一头牛,却跑出了火箭的速度。”业界对牛根生的这句赞语,实际上说的是蒙牛。从一开始,牛根生和蒙牛就是一枚硬币的两面。

  1999年初,不惑之年的牛根生,三次递交辞职书之后离开了伊利副总裁的位置。时任伊利董事长的郑俊怀,将他从洗瓶工推至副总裁,但也正因为他的才华和能干,使他最终选择了“自由”——离开大型国有企业伊利,从“零”开始创业。

  当年年初,牛根生和从伊利带来的9名同事倾尽所有积蓄,注册并随后增至1000万成立“蒙牛”公司,作为一家纯粹的民营小型乳业公司,与国有大型乳业巨头伊利同城而立。自此,牛根生打造市场的能力爆发,火箭速度开始显现,蒙牛成立当年,销售额4000万元,2002年销售飞速增长至21亿元,2003年度实现销售收入40.7亿元,实现净利润2.3亿元,成为中国最大的液态奶生产商,此时蒙牛成立近5年。5年时间,伊利不断有员工转投蒙牛,蒙牛已成为伊利势均力敌的对手。

  2003年蒙牛作为一家民营企业正式上市,牛根生的火箭速度再度刷新,2007年营业收入已达至213亿,净利润9.36亿元,成为首个销售破200亿的乳品企业。伊利2007年的营业收入为193.59亿元,净利仅为0.12亿元。蒙牛已经成功赶超伊利。

  2008年,整个中国乳业深受“三聚氰胺事件”重创,蒙牛、伊利、光明三巨头总共亏损近30亿,但两家来自内蒙古的企业销售收入仍然可观,蒙牛、伊利分别为238亿、216亿元,只是,乳业双雄中,伊利亏损额(16.87亿元)远超蒙牛(9.5亿元)。经历了风暴,蒙牛依然能够保住龙头地位。

  但是,磨难也让牛根生放弃了很多东西。牛根生曾说,“蒙牛有一个飞船定律,不是在高速中成长,就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度,那么只能掉下来;只有超越环绕速度,企业才能永续发展。”

  蒙牛从一出生就奠定了高速扩张的基因。如今,蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个,生产工厂40多个。然而,在去年“三聚氰胺事件”发生之后,牛根生“养牛”的愿望变得强烈——他创立“蒙牛现代牧业公司”,“得奶源者得天下”正在成为蒙牛现在追求的目标。

  牛根生从创业时期的“先品牌再生产”,到如今的产业链延伸至乳业的上游产业链“养牛”,如果没有“三聚氰胺事件”和其他复杂情况,牛根生不会将大笔资金花在这种见效慢、费用高的经营上。某种意义上说,放弃“飞船定律”,就是放弃“蒙牛模式”。

  靠山比钱更重要

  牛根生造就了蒙牛,他用不到10年的时间将蒙牛送上了中国乳业王国当之无愧的“第一”宝座,蒙牛也成就了他中国顶级企业家的声誉。

  但就在大家都认为乳业已经摆脱阴影、走上复苏之路时,牛根生却选择了“投奔”中粮集团——一家中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商,已跨入世界500强的大型央企。

  中粮可以给蒙牛带来金钱,但蒙牛并不缺钱。

  牛根生透露,去年底的报表,蒙牛的现金储备12亿左右,到现在为止,至少在32亿以上。“这是和中粮合作之前,现金储备已经很多,如果有资金链的问题,我们和宁总不会一拍即合。”他说。

  的确,就算蒙牛自己没有储备,愿意给蒙牛这块“肥肉”投钱的投资方也很多,为什么偏偏是中粮呢?

  “现在考虑最多的是战略层面的事。”在中粮入股蒙牛的记者招待会上牛根生表示,“中国的蒙牛成为世界的蒙牛没有中粮老大哥这样的企业做后盾,我感觉会艰难一些……既要保持蒙牛的民族企业的特色,同时要借助中国蒙牛走向世界,中粮是必要的后盾。”

  显然,在做大蒙牛的过程中、尤其是在2008年的三聚氰胺事件之后,牛根生不得不相信,在中国,蒙牛这支“火箭”光靠市场这个推动力是不行的,“地球引力”、“空气阻力”等复杂的非市场因素对于长大了的蒙牛来说越来越重要。

  “中粮央企身份对蒙牛产品的可信度、品牌影响力都会有帮助。蒙牛去年由于经历了三聚氰胺、特仑苏OMP事件,形象受到影响。中粮在食品安全、食品监控以及危机处理方面均会对蒙牛有帮助。靠国企做事情,会与之前蒙牛的民营身份不同!”东方艾格高级乳业分析师陈连芳向《投资者报》表示。

  从某种意义上讲,与其说宁高宁导演了一出“国进民退”,不如说是牛根生导演了“官进民退”,牛根生需要的是“官系”,而不是“国资”。“大PE有的只是钱,中粮是一座关键时刻可以依靠的山。大难之后,牛总意识到,山比钱更值钱。”易凯资本CEO王冉一语道破。

  牛根生的梦想和现实

  此前,牛根生一直有着将蒙牛迅速做大做强的梦想。2005年的时候,他的梦想是“2010年蒙牛营收跨入世界乳业20强”。但结果五年的梦想只用三年就实现了,2007年实现营收213亿,比乳业老大哥伊利股份(16.42,0.55,3.47%)高出近20亿元。牛根生的下一个梦想会是引领蒙牛走向何方?根据蒙牛的发展规划:2010年销售额将达到300亿;2011年确保进入世界乳业15强,力争进入10强。

  实际上,在经历2008年238亿的营收、9.5亿的亏损之后,不管是世界15强、还是世界10强,对于蒙牛来说都不再有2007年进入世界乳业20强的兴奋与荣耀。

  在此过程中,牛根生也一直寻求主动淡出蒙牛的经营。他曾经说过,如果条件允许,2008年50岁辞去董事长职务。而这取决于三个方面,一是大环境的发展情况,二是接班人的选择情况,三是企业制度的建设情况。但是2008年在蒙牛身上发生了太多、太沉重的事,令牛根生未能如愿以偿。

  现在,宁高宁帮牛根生了了愿。据一位对牛根生了解颇深的人士透露,“此次收购,牛根生真正的满意和高兴,中粮集团董事长宁高宁也是一位非常开明的企业家,他们拥有共同的企业目标。”可见蒙牛与中粮的结缘,并非朝夕之事,在牛根生看来,中粮应是蒙牛较为放心的“归宿”。

  此次股权的转让,似乎也暗示着牛根生为未来的事业打下了埋伏。此次蒙牛管理层设立的金牛公司、银牛公司和老牛基金会,按不同比例向中粮和厚朴出售总计约10.01%的股份,总价为30.58亿港元,其中老牛基金会所有3.48%股份将全部出售,共套现9.55亿港元。对于这笔钱今后作何用途,牛根生表示,“套现的钱全部放在基金会里,做公益慈善事业。”此举正印证了牛根生未来专注“老牛慈善基金”的想法,牛根生已在为未来全身而退做准备。

  此次中粮联手厚朴收购20%股权后,牛根生及其一致行动人所掌控的蒙牛乳业的股份由原来的28%降至15.18%。对于一手创办蒙牛的牛根生来说,作出这样重大的决定绝非易事。“除非牛根生对于未来有了明确的打算和去处,否则他绝不会交出控股权的。”上述知情人士称。

  虽然宁高宁也在极力挽留牛根生,但可以预见的是,将蒙牛交到中粮的手里之后,牛根生也就进入了离任倒计时。牛根生的离去,蒙牛或将正式纳入“中粮系”。

  据记者了解,“蒙牛现代牧业公司”去年9月完成了增资2.5亿美元,由老牛基金和国际风险巨头KKR共同出资,并打算未来在美国或香港上市——这或许正是牛根生的下一个“工作”。

  30年前的1978年,牛根生成为呼和浩特大黑河养牛场的一名养牛工人,一干就是5年,然后在伊利干了15年,蒙牛创业10年。或许30多年后,在经历乳业辉煌的顶点之后,他又将回归养牛生活的“原点”。是市场的嗅觉引领他走向养牛事业,还是心灵引领他的回归旅程?

  还要不要买“央企蒙牛”?

  毫无疑问,牛根生的淡出不但不会影响蒙牛的扩张,反而可能为蒙牛的大发展扫清障碍。

  7月8日,对于中粮日后的乳业布局,宁高宁公开表示:“中粮在乳业方面只靠蒙牛发展,不会再走别的方式。”

  这对蒙牛来说可以说是大利好。试想,以民营企业的孱弱身躯,蒙牛尚能在过去的10年间不断冲破重围,坐上老大的位置,更何况现在它变成了“央企蒙牛”。从中粮集团在食品领域的野心(参见B03版)看,蒙牛是以世界500强央企子公司的身份对抗它的两个地方国企老对手(伊利、光明),因此,未来值得期待。

  不仅如此,宁高宁还承诺,帮助牛根生和蒙牛实现国际化梦想。

  目前,蒙牛虽然营收达到世界乳业20强的水平,但“从国内乳业巨头产品竞争力、产品技术含量、品牌知名度等方面来说,与全球20强乳业的差距达10年以上。”陈连芳认为。

  对此,宁高宁在上述记者招待会说:“牛总说到百年老店、民族品牌,能不能走向国际化,说实话,这是牛总在和我谈的过程中给我印象最深刻的……公司下一步怎么走,下一步蒙牛怎么发展,在中国的产品怎么发展,能不能成为国际的蒙牛,搞得我压力也很大……将来蒙牛公司在现有的情况下,更趋全球化、国际化、一体化。”

  但是,民企和国企的行事风格不但有出入,有时候甚至格格不入,所以,我们仍然需要警惕蒙牛在这种身份大转变中可能的阵痛和风险。万通地产(12.88,0.54,4.38%)(600246,SH)董事长冯仑早在5年前就因为看到“官系”对民企的重要性,而与地方国企泰达集团“闪婚”,开了民企“混合体制”先河,但他本人最担心的事情就是:“靠山”也有可能变成“火山”。

  从蒙牛自身发展经验和众多公司成功经验看,无论是民营经济还是国有经济,最后都要靠“企业家经济”,所以,企业领导者至关重要。

  宁高宁作为国企中相对开明的领导人,对收购蒙牛起到了关键作用,但宁高宁毕竟是国资委任命的干部,他能从华润集团调到中粮集团,也可以从中粮集团调到其他地方去。而且,和先行者冯仑与国企联姻后仍然专注万通业务不一样的是,牛根生为自己设置了更多蒙牛以外的事业。

  谋事在人,成事也在人。一桩好“婚姻”,一旦离开新郎和新娘,靠山很可能就会变成火山。

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