爱华网《21世纪》：2009年是TCL集团(000100)国际化的第十个年头，作为TCL国际化的掌舵人，你如何评价TCL国际化目前所处的阶段？
李东生：应该说目前TCL集团的国际化还处在攻坚阶段，我们已经进入了包括欧洲、北美和新兴市场在内的主要区域市场，而且在各市场的布局相对均衡，特别是在局部市场做到了相对领先。在主要海外市场的竞争能力在逐步提升，虽然金融危机让我们海外业绩改善的步伐有所放缓，但是从今年来看我们海外业绩在逐季度提升，其中第三季度海外销售已经出现了13%的同比增长。
《21世纪》：在2005-2006年的连续巨亏后，TCL集团整体上进入了战略调整期，按照你提出的扭亏、健康和成长三阶段的战略部署，从目前来看我们调整的效果如何？
李东生：我们过去三年进行的战略调整是个系统性工程，要完成绝对不是短时间内可以实现的，我们要按照我们的部署分步骤来实施，但是从目前来看已经取得了阶段性成果，我们在产品力、制造供应链反应能力等核心能力上已经取得了很大进步，而且巩固了国内市场的领先优势，但是我们的品牌和渠道销售能力目前还明显不足，今后我们会逐步改善这一短板。
《21世纪》：我们接触过三星、LG、松下等跨国消费电子巨头在中国区的高管，这些人大部分都在欧洲、北美等主流市场拥有十几年、二十几年的国际化经营经验，显然这些企业国际化运营的成功与此密切相关，TCL在国际化人才储备方面目前做得如何？
李东生：人才的不断积累是TCL国际化持续推进的基础。从目前来看经过10年的积累我们已经初步形成了自己的国际化运营团队，但是与真正的跨国公司还有很大差距，目前我们国际化的核心人员是以国内员工为主体，他们在国际化的过程中得到了快速提升。目前我们TCL多媒体、TCL通讯的大部分主管都有不同的国际运营背景，有的是在海外读书，有点是在其他跨国公司工作过。
此外TCL多媒体和TCL通讯都已经建立其基于全球业务布局的管理架构，这大大提高了公司的运营效率，比如说我们在深圳、惠州的研发部门可以及时的根据各地市场反映回来的市场需求来设计最新的产品。
《21世纪》：我们了解到TCL集团内部已经提出了“三维国际化”的理论，但是在三维坐标轴上如果出现短板那么就意味着公司的业务可能无法快速成长，在你看来与三星等跨国消费电子巨头相比，目前TCL国际化运营中最大的短板在哪里？
李东生：从我的观察来看，与他们相比我们最大的差距依然是人的能力。三星、索尼在中国的高管都拥有着丰富的国际化运营经验，很多都在欧美市场摸爬滚打了多年，而TCL目前真正的国际化时间只有5年多，显然这在人才积累和国际化运营能力上是不足的，TCL需要更多的时间来推进国际化。
《21世纪》：1999年你做出国际化的决定时是在什么样的环境下提出的，当时你心目中的国际化是怎样的？到2004年TCL并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务时又是出于怎样的考虑？从目前来看你认为TCL的国际化是否达到了你当初的预想？
李东生：1997年亚洲金融危机后我们发现原来的依靠订单出口的模式是无法继续了，我们需要在海外找到自己的基地和渠道，于是我们选择了最近的越南，但是对国际化也没有太多的想法。
而2004年我们正在筹划进入欧美市场，汤姆逊和阿尔卡特两个便捷的通道出现了，我们就希望抓住机会，但是后来的经历证明消费电子行业还是需要先从新兴市场取得突破再在条件成熟的情况进入欧美主流市场。
从目前来看我们的国际化只实现了一部分，从中国市场到主流市场的竞争力都还没有达到当初的要求，原来我们预想三年就可以完成目标，现在看来我们当初的判断过于乐观，不过我们已经对未来国际化经营的风险和机遇都看得很清楚，我可以确认今后不会再出现重大的失误，关键是我们还没有倒下。
《21世纪》：对于TCL国际化的未来一个10年你有着怎样的预期？
李东生：我们的国际化正在重新起航，下一个10年我们希望能在欧洲、北美和新兴市场都取得突破，海外销售收入超过国内收入，TCL成为一个真正的跨国企业，其实此前我们海外收入最高占比曾达到48%，但是却栽了跟头。
