爱华网在全球经济变局下，各种商业论坛上谈得最多的是六个字—“信心、使命、责任”，但是有没有想过作为最基础的“信心”究竟如何产生？经济学家永远给不了真正的解决方案，企业家只能靠自己去找一条更适合自己的路！
和过去一样，我对于主流商业理论不感兴趣，它们大多来自课堂，研究这些理论的人很少有办过企业的经验，再加上形式包装后，更无法去指挥企业。我的这种认识不是因为有大量国际企业破产、倒闭而产生，是因为我带领的娃哈哈集团一直坚信自己的经验和规则，用理论语就是“实证者胜！”
金融危机中，娃哈哈2008年的利润，比2007年增长了50.36%，而在2009年1～4月的利润，比2007年同期增长了104.60%，这两个数据更说明了“实证者胜”。而“实证者胜”是什么？其实说出来也是老生常谈，即发现需求、创造需求。
可以说，一个善于发现需求、创造需求的企业是永远不用过度担心任何经济周期影响的。依我的观察，有些出口导向型企业亏损和破产不是因为外部金融危机，恰恰在于自己的产品没有需求竞争力。说得严重点，就是企业缺少智慧。
对于娃哈哈来说，经济学家一方面是赞扬我们创造的业绩，一方面从内心深处一直在怀疑我们的可持续性，因为按照通常的主流商业理论来看，我们企业没有副总裁、没有海归、没有空降经理人，甚至没有为企业多达13类的产品线配备品牌经理，按照GE或者麦肯锡的标准，我们并不符合所谓的国际标准，但是为什么这样的企业却远比那些欧美“伟大”过的企业能赢、能持续？
我一直用中国人自己的方式来经营企业，这是我的底限。我很庆幸娃哈哈能够战胜金融危机，我也希望娃哈哈代表的是中国人自己创造出来的管理文化，而不是欧美等级式管理，也不是日本半家长半等级式管理模式。
我一直认为跨国企业输入中国的管理文化有很大的表面性，中国人的企业还是需要靠自己去走出来，可以说和我们娃哈哈一样，只要是依靠自己的经验和规则经营企业的，倒闭和破产的几率就很低。这是为什么？
过去30年，我们自己创造出来的企业依靠的不是外来资本，不是外来管理，而是靠基础市场，也就是我们今天说的内需市场，另外还靠产品创新，甚至主动创造需求。
现在我们还经常谈的是企业的实力，实力也被赋予多种解释，客观地说，过去拼硬实力的情况仍然会延续，因为金融危机中，企业兼并、行业洗牌就会催生出多家更大的规模化的企业，然后就拼资金、拼人力资源、拼管理和渠道，但是这些还是浅层次的，“后金融危机”出现的竞争一定不是重复这些东西，而是产品的创新性！和企业规模、内部管理相比，产品的“船只”掉头最快。反思娃哈哈，规模、管理等全部是围绕产品这条“船只”而进行的。
我们的经验是，当别人生产一种需求产品时候，我们就生产5种、6种同一系列不同口味的产品，用产品长蛇阵来击垮对手；当别人先创造需求产品的时候，我们紧跟，然后做微小改变，战胜对手；当别人停留的时候，我们开发领先半步的产品。其实这些经验并不是我们创造出来的，只是我们坚持了22年。22年中，我们坚持在做的是研究对手、跑市场，后来我们发现每推出一个需求产品，就扩大了一次市场份额，当很多人发现我们成为全球第5大饮料食品公司后，有没有注意到我们的产品家族足够支撑这个地位？
娃哈哈只有一次并购，发生在国内，而且是在1991年的起步阶段，后来我们不是不想并购，但是我们要什么？并购无非就是要技术、要市场、要股权，我们发现在国内已无对手，而借本次金融危机出海，我们能否最终获得话语权，这是包括我们在内的中国企业需要慎重考虑的。我建议把资金放在国内，中国庞大的内需市场需要企业拉动，我相信只要在国内市场做到前三强，企业一样有很好的发展。
宗庆后 杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。1987年，带领两名退休教师，依靠14万元借款，创办了娃哈哈公司，经历22年，企业员工数量达26000余人，位列2008年国家统计局公布的大企业竞争力500强第51位，并成为全球第5大饮料食品企业。
