爱华网系列专题：快递业观察
联邦快递公司隶属于美国联邦快递集团（FedEx Corp.，以下简称FedEx），是集团快递运输业务的中坚力量。联邦快递集团于1998年成立，2001年联邦快递集团跻身于世界500强企业之列，位居268位，营业收入达183.09亿美元。之后联邦快递集团就一直稳坐世界500强企业的宝座，在2012年《财富》杂志最新公布的世界500强企业排行榜中，联邦快递集团位居263位。虽然联邦快递并没有独立上市，但是联邦快递一直是联邦快递集团的中坚力量，如图0-1所示。
图 0-1 联邦快递各业务单元销售收入（单位：100万美元）
由此可见，1998～2012年，无论是开始只有两个业务单元，还是后来的三个业务单元，联邦快递的收入都是占据了FedEx收入的绝大部分，可以说，联邦快递是FedEx的“主力军”。
联邦快递的收入主要由三部分构成，分别是包裹总收入、总货运收入以及其他收入，由图0-2我们可以看出，1998～2012年，包裹收入一直是联邦快递收入的主要来源。
图 0-2 联邦快递各个业务模块收入（单位：100万美元）
联邦快递自创立以来就给世界带来了不小的震撼，所获荣誉更是让人信服，如表0-1所示。
四大物流巨人
进入20世纪90年代以后，并购与上市等多种资本方式对物流业有很多的影响，也诞生出十大物流集团。其中在快递业，基本出现四大巨人垄断的局面，即美国联合包裹公司（UPS）、美国联邦快递公司（FedEx）、德国敦豪快递公司（DHL）、荷兰天地快运公司（TNT）。这四家运递企业年收入加起来超过1000亿美元，雇用员工130万人，占据全球快递市场72%的市场份额。在四大物流巨人中，联邦快递在市场占有率上一直保持着领先地位。表0-2为四大物流巨人2005～2012年营业收入与财富世界500强排名的对比：
通过上面的表格数据可见看出，联邦快递并不是排名最靠前的，不过联邦快递的特色却是十分突出，联邦快递是其中最年轻的企业，而且是做空运起家的，其他家物流公司虽然历史较长，但却是在联邦快递之后才逐渐发展了空运的网络，目前联邦快递的空运网络的完善程度也是让人惊叹的。UPS和DHL在空运上也有不俗的成绩，而且陆运和海运的发展也不容小觑，所以联邦快递的年轻，以及陆运和海运的不完善，都是以后需要解决的问题。
企业发展历程
联邦快递的发展历程可以划分为三个阶段：第一阶段为1971年公司创立到1978年公司上市，第二阶段为1978年到1998年FedEx公司成立之前，第三阶段为1998年FedEx公司成立至今。下面我们对各个阶段进行简单介绍。
阶段一：艰难起步到正式上市（1971～1978年）
虽然公司成立于1971年，但是创立之前的故事不得不讲。在1965年，还在耶鲁大学就读的弗雷德·史密斯（Fred Smith），作了一篇15页的经济学报告，其中提出可以买飞机专门用来给公司送货，并认为这是一个潜力巨大的市场。这篇论文被老师称为“荒谬”，可它却成了联邦快递之后的指导性文件。
1966年史密斯毕业后被海军陆战队任命为中尉，在越南服役两期。1969年，回到美国后的史密斯开始了他的商业事业，他购买了阿肯色航空销售公司的控制股权。史密斯不仅改变了公司长期亏损的状况，而且在两年内获利25万美元。
与此同时，史密斯设想建立一个公司，能够连夜快递小包裹。经过仔细的考虑，史密斯进行了一次重大的赌博，投入了他的全部资金850万美元。这种风险投资给予一些投资家以深刻印象，他们相继也投入了4000万美元，几家感兴趣的银行拿出同等数目的款项，使总额达到9600万美元，这是美国商业史上单项投资最多的一次。
于是，在1971年6月1日，联邦快递公司在小石头城正式成立，史密斯也从此开始了他的“快递梦想”之旅，1973年联邦快递公司迁往田纳西州孟菲斯。
联邦快递的创始人弗雷德·史密斯坚信用飞机运送货物会是客户的需求所在，基于这样的客户需求，他创立了联邦快递。可是一开始由于运输费用的昂贵和运输网络的不完善，业务很难开展，公司多次濒临倒闭。公司迁往孟菲斯后，公司团队讨论，将网络集中在美国25个城市，公司从此开始为25个城市提供服务。
1973年4月17日，联邦快递正式持续营运。那一晚共运送了186件包裹，并且准时到达。这次快递，平均每13件包裹享用一架“专机”，堪称是一次奢侈的飞行。不过史密斯始终坚信这个行业是有市场的，所以无论多困难他都一直坚持。业务初期有严重的亏损，但随着网络的不断扩展、客户的逐渐增多，业务开始有所改善，到了1975年7月，公司首度出现赢利。
为了筹集到更多的资金，联邦快递决定将公司股票公开上市，面向社会融资。1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所正式挂牌，代号为FDX，公开出售第一批股票，首期发行了107.5万股，每股3美元。这使联邦快递不仅筹集到了购买飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。
阶段二：上市后的飞速发展（1978～1998年）
20世纪80年代，在联邦快递迅速发展的过程中，遇到了对手强有力的竞争：埃默里货运公司开始学习联邦快递公司的经营策略，购买货运飞机、开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，在1981年也加入了航空速递业；被联邦快递公司的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。但是，这些公司在服务范围、服务质量和交货时间上还是不能同联邦快递公司相提并论，因此，在日趋激烈的竞争中，联邦快递公司仍然保持着它的领先地位。1983年，联邦快递的年度营业收入达到10亿美元，成为美国历史上第一家创办不足10年，不靠收购或合并而超过10亿美元营业额的公司。
阶段三：FDX公司成立，迈入新时代（1998年至今）
1998年可谓是联邦快递里程碑式的一年，当年FedEx并购Caliber系统公司并创立了FDX公司。2000年，集团公司FDX更名为“FedEx Corporation”，即目前我们熟知的FedEx。
现在的联邦快递集团（FedEx Corporation）是一家营业收入近400亿美元的控股公司，专门提供全球性运输、电子商贸及供应链管理服务，并通过旗下多家独立营运的附属公司提供综合商业方案。现在的联邦快递集团由四个主要的业务单元（Segment）构成。
1.联邦快递业务单元（FedEx Express Segment）
联邦快递（FedEx Express）是全球最大的速递运输公司，为全球220多个国家和地区提供迅捷、准时的快递服务，并且为美国、加拿大、英国、中国和印度提供国内快递服务。
FedEx同时通过FedEx贸易网络公司（FedEx Trade Networks）提供国提供代理清关服务、顾问意见、资讯科技及贸易促进方案。
2.FedEx地面公司业务单元（FedEx Ground Segment）
FedEx地面公司（FedEx Ground）在美国和加拿大提供低成本、小包裹的运输，同时通过FedEx住宅投递服务（FedEx Home Delivery）提供方便快捷的住宅服务。FedEx SmartPost联合美国邮政总局为顾客提供企业对消费者的选择服务。
3.FedEx货运公司业务单元（FedEx Freight Segment）
FedEx货运公司（FedEx Freight）是北美数一数二的区域散货（LTL）运输公司，FedEx全国散货公司（FedEx National LTL）提供长途的货运。
FedEx紧急海关服务公司（FedEx Custom Critical）提供紧急货物和贵重物品的运输。
4.FedEx服务业务单元（FedEx Service Segment）
FedEx服务（FedEx Services）为自身的运输业提供销售、市场、技术和客户服务方面的支持。FedEx办公室（FedEx Office）提供航运以及文件的解决方案，在全球拥有1900多个零售网点。FedEx全球供应链服务（FedEx Global Supply Chain Services）提供一系列的物流方案。从2009年9月1日起，联邦快递全球供应链服务划分到联邦快递业务单元。
图0-3是FedEx各个业务单元的销售收入情况，我们可以看出，联邦快递业务单元始终是FedEx的“主力军”。联邦快递发展历程如图0-4所示。
图 0-3 FedEx各业务单元销售收入（单位：100万美元）
图 0-4 联邦快递发展历程图
联邦快递的成功管理实践
作为世界级的优秀企业，联邦快递的成功之道一直是大家所关注的问题，而且随着近年来物流业的发展，尤其是中国物流的飞速发展，物流企业的问题暴露得日趋明显。2010年春节的“爆仓”事件更是将大家对于物流业的关注推向了高潮，所以“使命必达”的联邦快递的成功实践显得更加宝贵。首先让我们看看联邦快递的成功地图（见图0-5），然后再进行逐一分析。
图 0-5 联邦快递成功地图
总的来说联邦快递的成功实践可以分为两个大的方面，一方面是战略，一方面是资源与能力。联邦快递首先以客户的需求升级为导向，切入新的战略制高点，并在此基础上，基于主业聚焦——物流，进行资源与能力的全方位延展。
在资源与能力方面，对于一个物流企业最重要的当然是网络建设。联邦快递自创立之初，一直不断完善自己的网络，在完善网络建设的同时，联邦快递还不断进行增值性技术创新和服务创新。这一切的践行者当然是优秀的联邦人，所以联邦快递完善的人力资源制度功不可没。
以客户的需求升级为导向，切入新的战略制高点
我们首先分析联邦快递是如何永远站在客户角度经营企业而取得成功的。单纯满足客户的需求不足以成功，联邦快递在满足客户需求的同时，不断开发客户的需求，让客户的需求跟随自己，以客户需求升级为导向，引领了企业的成功。
联邦快递的创始人弗雷德·史密斯之所以会创立联邦快递，想要用专用的飞机运货，就是因为当时的顾客有运输货物的需求，而且很多货物对于客户来说十分重要且急切希望得到；而当时的现状是飞机都是用来运送客人的，且邮局对于此更是无所作为。史密斯抓住这个契机，不仅方便了客户，也成就了自己，不过创业的过程总是艰辛的，一开始客户无法接受这样奢侈的运输，所以起初的经营业绩可以用“惨淡”形容，但史密斯坚信，只要有需求，就会有市场，所以联邦快递坚持了下来。联邦快递将客户需求升级，且不断用自己的技术和服务满足客户需求。随着客户的逐渐增多和运输网络的逐渐铺开，企业也运转起来，所以我们不难看出，联邦快递从一开始就对客户需求有着敏锐的洞察力和对客户需求的坚信。
基于主业聚焦，进行资源与能力的全方位延展
联邦快递发展的近40年一直围绕其主业——物流，公司的一切行动也都是为了成为世界一流物流企业而努力。自始至终联邦快递都将自己的主业定位得十分清楚，并且从未偏离，而且围绕自身主业不断进行资源与能力的全方位延展。
聚焦主业
联邦快递从一开始的空运货物，到后来发展地面运输，而且其间有很多次大型的并购，但是无论如何扩张和并购，FedEx所做的一切努力都是为了更好的发展其物流业，就连唯一一次表面上与物流关联不大的并购——金考复印店，都是为物流服务的，目前美国所有的金考复印店都可以进行取件和配件业务。
企业在发展过程中会遇到诸多屏障，当然也会遇到诸多诱惑，把握好企业的发展方向至关重要。联邦快递把自己的资金都投入到物流的发展中，不断扩展自己的网络，现在已经遍布全球220多个国家和地区，而运输网络的不断发达更好地促进了企业的发展。2004年，联邦快递收购金考复印店的行动可谓让世界惊叹，但是目前美国所有的金考复印店都可以进行取件和配件业务，让我们更加看出来联邦快递发展物流网络的决心和毅力。联邦快递一直以来都在物流发展的道路上稳扎稳打，每一步都走得有计划，每一步都坚持自己世界一流物流企业的道路。
资源与能力的全方位延展
定位好自己的主业和发展方向后，联邦快递进行了一系列资源与能力的全方位延展。作为物流企业，最重要的就是网络建设，联邦快递从创立之初至今，不断完善公司的运输网络。在基础平台之上，作为物流企业，IT能力也十分重要，联邦快递不但不断发展自身的IT建设，而且还创建了独有的货物追踪系统。
聚焦基础核心能力——网络建设
作为物流企业，最基础、最核心的能力无疑是网络建设，联邦快递创立之初就把网络定位在美国25个城市，到目前覆盖全球220多个国家和地区。只有随着网络的不断铺开，业务才能不断开展。
依托转运中心覆盖北美市场
1979年，联邦快递将服务领域拓展至加拿大，这也标志着它正式开始开拓国际市场。1981年，联邦快递在孟菲斯开设了一个超级转运中心，该转运中心大大提高了联邦快递的转运能力。1987年，联邦快递在美国的第二大转运中心也成立，该中心距离印第安纳波利斯几百英里[1]。同时，联邦快递还在美国的两条海岸线上开启区域性的转运中心。到1996年，联邦快递陆运覆盖了100%的北美市场。
[1]1英里约为1.6公里。
阔步迈入欧洲大陆
1984年，联邦快递公司完成第一次收购行动，成功地收购了位于明尼苏达州明尼阿波利斯的吉尔科快递公司（Gelco Express International）。吉尔科快递公司是一家为84个国家提供服务的包裹运输公司，这也标志着联邦快递将业务范围扩展至欧洲大陆。弗雷德·史密斯希望联邦快递公司在海外速递业也像在美国国内那样占主导地位。紧接着，他也在英国、荷兰进一步实施收购计划。
1985年，联邦快递公司在向欧洲市场扩展服务方面迈出了重要一步，它在布鲁塞尔机场开设了一个分拣中心。1985年总营业收入达到20亿美元。
进军亚太市场
联邦快递早于1984年收购在欧亚两地均设有办事处的货运公司Gelco时，已有发展国际网络的构思。1987年，联邦快递在夏威夷设立首个亚太区域办事处，将美国和亚洲客户，以及前Gelco的营运设施联系起来。1988年，联邦快递开办直航至日本的定期货运服务。
20世纪80年代末，联邦快递制定了一项具有深远意义的战略决策——开拓亚太地区市场。1989年，联邦快递收购了飞虎航空（Flying Tiger）（一家亚洲航空货运公司），仅此一举，就使得联邦快递获得了亚洲21个国家及地区的航线权。1992年，公司的区域性总部从檀香山迁至香港。1995年，联邦快递购买了中国和美国之间的航线权，开始承担中美间的快递运输服务。1996年3月，联邦快递率先成为当时唯一享有直航中国权利的美国快递运输公司。1995年9月，联邦快递在菲律宾苏比克湾建立了其第一家亚太运转中心，并通过其“亚洲一日达”网络提供全方位的亚洲递送服务。根据公司在美国成功运作的“中心辐射”运转理念，亚太运转中心现已连接了亚洲地区18个经济与金融中心。2008年1月，联邦快递在中国和其他9个亚太区市场推出国际经济快递服务，该服务介于国际优先快递服务与普通邮寄服务之间，满足更多客户的需求。2008年年底，一个新的联邦快递亚太枢纽在中国广州开放。新的枢纽采用最先进的技术支持基于卫星调度系统的实时包裹追踪和创新。这一系列动作，使得目前联邦快递集团为亚洲30多个国家和地区提供服务，并拥有20多个直线机场。
物流巨人横行全球
1993年，联邦快递国际市场的经营开始获利。从集中于北美和海外市场开始，联邦快递很快为客户建立了覆盖214个国家和地区、代表世界上经济活跃的90%范围的全球网络，直至今天联邦快递的网络已经覆盖了全球220多个国家和地区。
在基础的资源平台下，持续进行增值性技术创新和服务创新
作为物流企业，网络核心能力在网络平台基础上，联邦快递持续进行增值性的技术创新和服务创新，将网络平台的作用发挥至极致。
技术创新
联邦快递是建立在技术创新的基础之上的，并且技术创新将一直成为FedEx文化和商业战略的重要的组成部分。联邦快递的承诺是：以技术创新推动能使客户在全球各地发展业务的发展思路、产品和服务。联邦快递有着丰富的技术创新的历史，并且是建立在一系列的“第一”的基础之上的，具体如下：
●在运载工具中安装电脑，为企业邮件提供尖端的自动化服务，并开发跟踪功能和软件。
●在1994年，联邦快递是第一家为改善客户服务而通过fedex.com提供包裹状态跟踪的公司。
●为改善客户服务，通过fedex.com提供航运服务。
●在25年前通过数字辅助派送系统（DAYS）的引进，成为无线技术应用的先驱者。
●货物追踪系统。
联邦快递创立不久，其创始人就提出“货物的信息与货物本身同样重要”这一理念，这从一个侧面反映了联邦快递对于客户需求的深刻分析和理解，当然这也是其技术创新的动力。联邦快递基于这种理念创立了货物追踪系统，并匹配一系列技术的创新和发展。如今这样的系统已经在物流业普遍铺开，而这种最优实践的鼻祖就是联邦快递。
服务创新
联邦快递一开始只是单纯地运送货物，而目前已经是一个优秀的物流方案提供者，而从联邦快递的物流方案中获益的世界大型企业比比皆是，如沃尔玛、戴尔等。驱动联邦快递这样改革的一大动力就是客户价值的提升，他们不仅仅想要帮助客户运送货物，更想帮客户提升价值。第三方物流目前已经日趋成熟，而在第三方物流的发展过程中联邦快递起到了至关重要的推动作用。第三方物流的发展使得企业分工更加合理，资源得到了最好的优化利用，可谓创造了第三方物流企业和客户的“双赢”局面。
联邦快递的服务创新还有一个突出之处是“IT”的战略服务应用。物流公司对IT一体化的需求，跟与日俱增的全球一体化趋势是息息相关的。对联邦快递而言，其赖以为生的，就是在全世界范围内成功取件、运输和派送包裹，随时实现其对客户许下的服务承诺。没有大量的技术基础支撑，这显然是不可能的。作为一家全球性的快递公司，联邦快递需要一个全球性的IT部门。因为公司需要随时为递送员提供关于包裹的各种信息，保证客户能够在网上实时地对包裹进行查询与追踪，这些信息必须能与所有的支持部门及后台系统相结合，从而将包裹准时送达。
这对今天的运输公司来说是一项必须完成且至关重要的任务，它可以让运输公司的成本降得更低，同时为客户提供统一的服务界面。不仅如此，IT在保证公司财务系统、人力资源以及办公后台系统高效顺畅运行方面，同样起着重要作用。鉴于IT的重要性，联邦快递在IT方面的投入是源源不断的，但是联邦快递并不是从IT角度进行IT建设，而是从产品角度制定IT策略，真正做到让IT为产品而生，为战略而生。
联邦快递并不苛求使用最新的技术，他们认为技术是为客户价值的提升、为企业战略而服务的，所以他们目前使用的很多技术并不是最先进的，但却是最合适的。
完善的人力资源理念、制度和实践
前文讲述了联邦快递如何经营客户，现在我们具体分析联邦快递如何“经营人才”。企业应该“以人为本”这句话大家都不陌生，也有诸多企业把这句话作为自己的口号，但是如果说哪个企业把“以人为本”真正落实到了员工身上，用最详细最人性的方式诠释了这句话，我想非联邦快递莫属。
P-S-P理念
为了给客户持续提供高水平的服务，并保持空中速递业的领导地位，联邦快递基于把人才当客户的企业理念，开发了与其员工之间独特的关系体系。联邦快递的创始人史密斯先生认为员工是决策制定体系中不可或缺的一部分，这个想法归于他的信念：“将人置于第一位，他们便会提供高水平的服务，利润便会随之而来。”而这个信念便是联邦快递公司的一个哲学：人（员工）-服务-利润（People-Service-Profit,P-S-P），这三者也是企业的目标，这三者又是联邦快递所有业务决策的依据。
人性理念背后的制度支持
为了确保P-S-P成为所有员工的生活方式，联邦快递采取了多项措施，下述项目突出表明了联邦快递始终致力于“把人才当客户”哲学。
●SFA：一年一度的员工满意度调查，是管理者绩效的重要组成部分，并形成改善的基础（Survey-Feedback-Action,SFA）。其中“S”—Survey，意即调查；“F”—Feedback，意即反馈；“A”—Action，意即实行的步骤。
●内部晋升政策。
●联邦快递小时工的在线工作任命系统（职位变更申请跟踪系统）。
●员工认同和奖励计划。
●为保证管理水平的提升，必须完成的领导者评价程序，即领导者评价和认知程序（Leadership Evaluation and Awareness Process）。
●通过出版物和广播定期与员工沟通。
●基于目标管理和项目目标的目标设定程序的绩效薪酬。
●处理员工关于公司政策的问题和投诉程序（门户开放政策）。
●员工问题和投诉的上诉程序（Guaranteed Fair Treatment Procedure,GFTP）。
关于这些制度，后文有具体的介绍，联邦快递用这些制度支持并不断更新企业的人性化管理，真正将员工当作客户来经营。
内部提升
联邦快递常自豪于它的“紫色血液”，因为它的管理者91%都是内部提升的。这样的成果首先应归功于联邦快递将员工作为资本而非成本的理念，在这样理念的引导下，联邦快递对员工有一系列的培养计划。联邦快递规定，无论是新入职的员工还是管理层都需要接受公司系统的培训，每个人每年至少有50小时的培训时间。公司员工每一年都有机会向公司申请读书。只要是和提升自身能力、素质有关的学习，员工都能得到公司支持，他们还因此可以申请相关“学费补助”，每个员工每一年最多可以从公司申请到2500美元。如今联邦快递有很多MBA，都是通过这个“学费资助”计划产生的。联邦快递对于员工的“学费资助”是没有任何附带条件的，不会要求员工再签续约或加长工作年限的合同。不过，绝大多数接受过“学费资助”的员工都留了下来。联邦快递希望员工的心留在联邦快递。真正做到了，不止“留身”，还要“留智”，更要“留心”，而留下来的员工会用其提升的能力和智慧不断为公司创造更高的效益，可见联邦快递的做法不仅是人性化的，更是聪明的。
挑战与隐忧
一个企业无论处于任何发展阶段，都会遇到各种各样的问题，联邦快递这个物流巨人当然也不例外，下面让我们看看联邦快递的所要面临的挑战与隐忧。
首先是成本问题。联邦快递的优势在于空运，但是空运渠道的成本本身就是比较高的，随着燃油涨价，以及联邦快递使命必达、准时准点的保证，成本必然增高。
2009年最后一个季度全球航空客货运量出现大幅度上涨，而航空运价也水涨船高。截至2009年12月10日，亚洲机场出发至世界各地的空运航线每公斤货运价达到5美元。一架波音747货机从亚洲至北美和欧洲航线租金已经从2009年9月的35万美元上涨到同年12月初的50万～55万美元。与此同时，航空汽油市场价格一直在高位震荡或飙升，全球航空公司仅仅汽油费用每年必须额外增加670亿美元，空运物流成本居高不下，不仅航空承运人，连托运人也十分关心占空运总费用最大份额的航空汽油成本。
由于空运价格增高，越来越多的托运人不得不重新思考其原本的供应链模式，想方设法将其货运从空运转移到速度较慢、但是货物运价相对低廉得多的海运、铁路和公路等运输模式。而联邦快递虽然有陆运，但是没有海运，可以说其运输网络并没有全方位立体地发展，业务多元性的程度相对于竞争对手略弱。而运输渠道越多元，成本就会摊薄，分担风险的可能性就会越大，所以如何全方位发展网络来降低成本，也是联邦快递所面临的问题。
其次是新兴市场的挑战问题。2011年1月，全球物流公司智傲物流（Agility）在达沃斯发布2011新兴市场物流分析报告，称金砖国家仍被物流公司认定为最具潜力新兴市场，而中国则成为排名首位的最具潜力市场，其次是印度、巴西和印度尼西亚，而俄罗斯则排名第五。
联邦快递的特色就在于其“使命必达”，准时准点的保证，可是这样的特色在一些发展中国家的新兴市场（比如中国）很难体现出来，因为很多发展中国家对于快递的要求本身并没有那么高，送到即可，所谓准时准点，好像并不需要，而且本土快递公司的价格显然要低于联邦快递很多，这样使得联邦快递很难和本土快递进行竞争。
最后，美国的航空支线系统很发达，为联邦快递的发展提供了平台。而在很多发展中国家空中网络并不发达，这也在很大程度上限制了联邦快递的发展。
