爱华网上周，沪指时隔1年后重回3000点，各项经济数据也显示出“最困难的时刻或已过去”。本周人物宅急送总裁陈显宝就是经济回暖的代表人物。在上任3个月时间里，陈显宝带领宅急送扭亏为盈。获评《数字商业时代》“信心领袖”之后，陈显宝接受了记者专访，首次公开解读了他三招摆平宅急送这次“生死局”的细节。
第一招重拾信心
“有信心，就能战胜危机。”陈显宝开门见山地对记者介绍第一招，“三个月扭亏为盈，人家说不可能，我认为这靠信心就有可能。”
2008年，内热与外寒都让宅急送赶上了。
从2008年9月下旬起，关于宅急送裁员、亏损以及高层变动的消息时有传出。
记者提及上述传闻时，陈显宝毫不避讳，坦然承认，“2008年，宅急送巨额亏损、现金流断裂，运营质量和客户满意度下降严重，人心涣散，不正之风蔓延。”在这样的情况下，重塑信心成为宅急送最首要的任务。
陈显宝说，宅急送的成功来自四个方面的信心支撑。“我们对国家有信心，对行业有信心，对企业有信心，对自己也有信心。”
第二招量体裁衣
总理说，信心比黄金和货币还要重要。现在宅急送有了信心，接下来就是要有黄金。在这一点上，陈显宝的主张是“顺势而为、量力而行”。
小件快运的高利润，让宅急送在2008年前期风向大转，急速从普件快运往小件快递转型和快步扩张。短短半年时间，宅急送几乎再造了一个快递公司：仅包机费就新增负担几百万元。
“小件快运确实赚钱，但是宅急送当时还不具备那样的扩张能力，盲目铺建网点会让宅急送面临巨大的成本压力，难以有序发展。”陈显宝说。2008年10月，陈显宝全票当选宅急送新任总裁。他上任之后，落实的第一件事情就是“让大家看到盈利”。
企业面临亏损，自然人心涣散。“要让大家看到真金白银，企业才能稳定，人心才能稳定，稳定了才能更好地发展”。陈显宝有自己的一套想法。
为此，陈显宝首先发动董事会筹集并注入资金，保障资金链不断。在他的带头努力下，去年11月，董事会筹集并注入1亿多资金，资金问题已经解决。与此同时，陈显宝在宅急送力推员工持股，通过员工持股，让员工既是企业经营者，也是企业所有者，这对员工和管理层都有很大的激励。
第三招裁撤冗员
陈显宝的“盈利稳军心”自然是一个不错的招数，然而在这个“稳军心”的过程中，陈显宝也不得不做一些会“动摇军心”的事——“裁员”。
陈显宝说，10月份接手宅急送时压力很大，本身企业收入降至历史最低点，负面报道铺天盖地，已经非常棘手。但如果要实现扭亏为盈，前期盲目扩张中形成的冗员非裁不可。
刚上任就裁员，显然不利于赢得民心。“好的是宅急送广大员工与企业同心，知道企业处于生死存亡的关键时期，要想上船就必须先下船。”
陈显宝对此颇为欣慰，“跟员工讲道理，大家都很支持，当时全公司形成了一种牺牲自我保全公司的氛围，领导干部带头回家，还减薪。”其中陈显宝的妻子原本负责宅急送仓库经营管理相关的业务，在危机到来的时候，她带头从宅急送辞职回家了。
在陈显宝带领下，宅急送从亏损中走了出来，2008年12月底，宅急送实现了收支平衡，还盈利820万。
-人物速描
一位随和的长者
记者首次见到陈显宝。与印象中“冷峻理性”的形象不同，这位“危机解决能手”却是一位随和的长者；也是因此，他被宅急送的员工们亲切地称为“宝爷”。此外，陈显宝还是国家三级篮球裁判，又酷爱打乒乓球，常常跟员工一起切磋球技。
陈显宝却一直希望弱化自己对宅急送做的贡献：“我只是宅急送在危机中的一个引路人。宅急送走出危机，是董事会和股东的全力支持，是干部的努力和全体员工对宅急送美好前景充满信心的付出。”
作为中国本土快递业的标杆企业，宅急送曾被视为家族企业成功对抗洋品牌的样板。然而2008年全球金融危机的冲击，直接导致其向零散业务转型的战略决策宣告失败。之后，宅急送创始人陈平休假，老大陈显宝接替了老幺陈平的总裁职务，从台后走到了台前。
对于胞弟陈平，陈显宝毫不吝啬自己的褒奖：“宅急送初期，是需要陈平这样的富有激情、敢干的创始人。”而对于他自己，陈显宝则保持着谦逊。他说：“我是一个传统的人，但是我并不保守；我有激情，但决不张扬；我有追求，但我不会奢求。”
