爱华网娃哈哈，中国饮料行业的冠军企业，主打产品有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶和果汁饮料、八宝粥和方便面等系列产品。其中瓶装水、八宝粥、含乳饮料在国内的市场占有率均常年保持行业第一。娃哈哈纯净水、娃哈哈果汁饮料相继入评“中国名牌”产品。
娃哈哈在2004年的营业收入为114亿元人民币?约合13.7亿美元，利润为13.5亿元人民币?约合1.627亿美元。这样一家行业的龙头企业其实是由宗庆后董事长在1987年才创建起来的。
在最近一次与沃顿商学院张忠教授的访谈中，宗庆后回顾了他从代售饮料和冰淇淋开始的创业之路——他早期的成功产品“娃哈哈营养液”、他和法国食品业巨头达能集团的合资经历以及他的集团公司在过去18年内通过在中国27个省市建立了70多个分支机构的迅猛发展过程。其中，特别值得一提的是，在1998年，娃哈哈推出了自主品牌“非常可乐”，硬是从雄踞中国市场的可口可乐和百事可乐手里争来了三分天下的局面。
让人难以置信的是，如此辉煌的成功竟是从一家毫不起眼的小学校办企业开始的。最初的创业之路是他带着两位退休教师开始的。最初只是通过代售饮料和冰淇淋来赚钱。1989年，他建立了杭州娃哈哈营养食品厂，主打产品“娃哈哈营养液”在全国推出后立即大获成功。在1991年，已经拥有百多名员工的娃哈哈营养食品厂又兼并了一个远远大过自己的国营企业——杭州罐头厂，从此走上了规模发展的道路。
1996年公司又和法国巨头达能集团合资建立了5个分公司，吸引外资4300万美元，但精彩的是，娃哈哈同时保留了所有管理和运作权以及“娃哈哈”品牌。
2002年，娃哈哈迈出跨行业经营第一步，涉足童装行业，并在全国首批建立了800家童装专卖店，使娃哈哈进入了童装市场领域。
18年来，娃哈哈累计完成销售收入582.61亿元，利税114.78亿元，向国家上缴税金33.72亿元，资助教育和社会公益事业达1.88亿元。
近年来，公司先后获得800多项国家、省、市级荣誉称号，在竞争几乎是白热化的中国饮料产业，娃哈哈凭借优良的品质、稳健的营销网络、良好的品牌形象，一直保持了健康快速的发展，“娃哈哈”商标被认定为“中国驰名商标”，公司先后被国家有关部门授予“全国食品工业科技进步优秀企业”、“全国质量管理先进企业”、“全国质量效益型先进企业”、“中国企业管理杰出贡献奖”、“全国对口支援三峡工程移民工作先进单位”、“全国东西扶贫协作先进集体”、“全国重合同、守信用企业”、“全国工商企业信用评级AAA级信用单位”、“中国最受尊敬企业”、“中国企业信息化500强”等荣誉称号，并被列入国务院520家国家重点企业。
2005年12月30日下午，记者在北京新闻大厦采访了刚刚获得“光彩事业奖”的宗庆后。
在市场中挖掘“第一桶金”
宗庆后十分愿意交流自己的创业故事。他说，我高中毕业后就响应政府号召上山下乡，在农村一待就是15年，1978年顶替母亲的工作回城就业，先后做过电器仪表厂的生产销售管理员和校办工厂的业务员。这期间，利用业余时间自学了管理理论课程并获得了大专文凭。由于眼光准、能吃苦，不久上城区教育局就认命我担任校办企业经销部经理，给了我两个退休老师，在一个办公室里弄了张桌子。我当时找到萧山国际大厦，帮他们代销冰淇淋，第1年?1987年赚了10万元。其后给人代销口服液以及做口服液加工，第2年赚了70多万元。
记者知道，在代销口服液的后期，宗庆后希望能研制出一种解决小孩子不愿吃饭问题的口服液。当时他邀请了医科大学的教授来开发这种新产品，并请来了全国著名的营养学专家作技术鉴定，提修改意见。他说：“当时中国有3亿多儿童，但是保健品市场上却没有专门的儿童产品，我感觉如果能把这个市场做起来，潜力会很了不得。”
事实是，依靠特有的功效，加上朗朗上口的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，娃哈哈儿童营养液一夜之间红遍全国，到第四年就形成了年销售收入4亿元、利润7000多万元的规模，儿童营养液的热销给娃哈哈带来了“第一桶金”，完成了初步的原始积累。
市场销路一打开，产品就供不应求，若不及时扩大生产规模将失去市场机遇。按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得二三年时间，很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。在杭州市政府的大力支持下，娃哈哈毅然选择了充满风险的兼并劣势企业之路。当时仅有140名员工、几百平方米生产场地的娃哈哈以8000万元代价有偿兼并了有2200名职工(其中近600名退休职工)的杭州罐头食品厂，这家国营老厂当时亏损积压产品达6000万元，虽有6万多平方米厂房却资不抵债。当时这项“小鱼吃大鱼”的改革举措在全国引起轰动。
不过，宗庆后的做法也引来众多非议。当时有舆论说他在搞资本主义复辟，瓦解国营经济，同时在企业内部，“平均主义大锅饭”和“按劳取酬”的分配观念也在激烈的碰撞。但是宗庆后坚信“发展就是硬道理”，做企业最后就是看效益。经过不懈的努力，30天内就在罐头厂建起了新的营养液生产线。生产规模扩大了，满足了市场需求。兼并百日，就使杭罐厂扭亏转盈。生产线开动起来，工人们有了活干，工资奖金也大幅提高，娃哈哈令行禁止、高效干练的工作作风也在较短的时间内得以树立，而种种不利言论也在效益面前不攻自破了。
通过扎实的工作，娃哈哈利用其产品优势、资金优势、市场优势，迅速盘活了杭州罐头食品厂的存量资产，迅速扩大生产，三个月将杭罐厂扭亏为盈，第二年使娃哈哈销售收入、利税增长了一倍多。宗庆后马上就开发了一种热销产品——娃哈哈果奶。很快，企业的规模就达到了10个亿，利润有2个亿。
1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了良好基础。
我引国外的水来养自己的鱼
回忆一直让宗庆后处于兴奋和自豪之中。他吸着烟对记者说：“娃哈哈在2000年之前还是一个国有企业，当时我这个人就是国家的，企业的性质是全民所有制，国家其实没有投一分钱。1996年时，企业的运营状况非常好，日子也很好过，但是中国改革开放以后，作为食品饮料业来讲，可以说几乎世界上所有的大品牌都在逐鹿中国市场。我们清醒地认识到，在日趋激烈的市场竞争中，若不能实行规模经营，不加快自己的发展速度，很可能就会被淘汰出局。我们认为，如果靠自己的积累扩大企业规模、提高技术水准，速度会比较慢。于是我们决定引进外资。当时也有人议论说，娃哈哈效益这么好，为什么还要引进外资？但是我们顶住了社会上的闲言闲语，毅然与世界500强、位居世界食品饮料业第6位的法国达能集团公司合资办了5个企业，一次引进外资4300万美元，加速了投资步伐，形成了规模经营。通过此举，娃哈哈提高了企业水准，扩大了生产规模。引进外资是娃哈哈的一个重要转折点。
让宗庆后最为自得的是，“我坚持了自己必须坚持的，就是品牌权。达能在投资初期也想参与经营管理。但我的态度是，他们不是很懂得中国的市场，国外的一些管理方式在中国也并不一定适用。他们认为应该这样做，而我认为应该那样做。我对这个市场比他们更有感觉。例如刚开始我们有2条纯净水生产线，我说要引进7条新生产线。他们说最多添2条线，后来7条线引进后，全部开工，钱赚得满满的，见到了效益外方当然也很高兴。几件事情下来，他们认可我们对市场比较准确的感觉。对股东来说，投资回报是最好的信用。”宗庆后合资的策略就是利用外资壮大中国的民族品牌。
我有“一杆子打到底”的精神
沉稳的宗庆后对记者强调说：“这些年来我一直做自己力所能及的事情，做不到的，不去硬干。这么多年来我一直坚持主业经营，把这个行业做大以后，企业才有竞争力。有的人稍微发点财就到处乱发展，结果就全部倒闭了。”
10多年来，娃哈哈一直坚持主业经营。这对于一个没有银行贷款的企业搞多元化来说是个极大的机会。但宗庆后一直保持清醒的认识：“我认为要不要多元化发展，主要是看市场上有没有需求、自己有没有实力，另外机会是否合适。同时，企业发展壮大之后，可能也不得不走多元化道路。目前，娃哈哈的市场占有率是16%。”但近两年，宗庆后也紧盯着市场的变化，因为他看到了一个饮料企业在规模到了100多亿后发展的艰难。
“现在的市场竞争的确很激烈，我们受到两头夹攻。每个品种都有大的对手。碳酸饮料的主要对手是可口可乐和百事可乐；水、茶和果汁也都面对强劲对手，又有杂牌军的围攻。在这样复杂的局面中，我们就要找到我们生存的特殊性，对我们来说，我们的产品，档次高过杂牌军，成本又低于世界名牌。另外，不同季节也有不同的竞争策略。瓶装水的销量是夏天大、冬天小；碳酸饮料40%—60%的销售是在冬季，春节前后是销售高峰。我们要按照市场的季节特点和主要对手进行竞争。他们各自只有一两个重要对手，而我们的对手太多。我们现在每个季节都有一个主销产品，一年中几乎没有淡季。”
这就需要企业必须有一种“一杆子打到底”的精神来保卫品牌的市场忠诚度。
“非常可乐”寄托着我们的精神追求
宗庆后很得意自己的作品“非常可乐”，他说：“‘走农村包围城市’的战略实际上是从市场分析中得出来的。”
在市场分析中他们发现，可口可乐和百事可乐的市场策略主要是直达终端，直接发货给零售商店，面临的消费者口味也不一样。如果在城市里跟它竞争，娃哈哈非死不可。但是宗庆后发现，中国的二线市场外国品牌还没有深入下去。他们做的是卖场广告，娃哈哈一直做的是电视广告，成本也比较低，因此娃哈哈的品牌进入农村很轻松很容易。
“所以我就决定把农村这块市场先占领，取得‘先入为主’的优势，为消费者的口味定型。我先进去，我的口味就被接受和认可。现在，可口可乐在农村也加大了市场开拓力度，但是晚了一步，它在农村打
开局面很累，我们在农村里的市场占有率比它高。同样我们在城市开拓市场很累。”
“我是走一步看一步，但是我认为要成功首先要有预见性，要能够掌握消费者心理和经销商心理，迎合他们的心理趋向才能成功，另外还需要有机遇。
1996年，娃哈哈和达能合资时，在产品供不应求的情况下还有2000多万元的坏账。为解决这个问题，1994年初宗庆后在全国经销商大会上提出实行保证金制度，要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率向经销商支付保证金利息。这样，我们就能保障资金的安全，没有坏账。现在几年下来，这种制度已经成了习惯，经销商知道我们有信心、有实力，不会欺骗他。如果他跟着你能多赚钱，他就愿意长期和你合作。”
由于娃哈哈产品在市场上有知名度和美誉度，娃哈哈产品非常畅销，而且保证金有利息，比存银行好，经销商有利可图，所以宗庆后提出的保证金制度经过两年多的坚持，逐渐得到了经销商的理解和贯彻执行，娃哈哈也很快就编织起一个巨大的、无比灵活的市场网络。保证金制度的实施，避免了销售中常见的拖欠款，保证了资金流的顺畅。因此，一直以来，娃哈哈不仅没有贷款，还拥有十几亿元的银行存款，这在中国企业中也是绝无仅有的。
我们看到，娃哈哈的许多梦想是靠大家一起扛起来的。
办企业要为社会尽责任
作为一个得益于党的改革开放政策较早发展起来的企业，宗庆后响应党和政府的号召，于1994年迈出了投身西部建设的第一步，在三峡库区涪陵建起了对口支援企业。涪陵公司创办近10年来累计实现销售收入20.2亿元、利税4.07亿元，企业已跻身重庆市重点工业企业15强之列。解决了1200多名移民就业。继涪陵公司成功之后，娃哈哈投资西部的步伐越迈越大，先后在宜昌、红安、广元、天水、新疆等地投资办厂。目前，娃哈哈在西部地区的总投资已超过10亿元，总共解决了数万人就业。
娃哈哈做瓜子就带动发展了内蒙古等地的瓜子种植业；娃哈哈做牛奶，就让天津等地的奶牛养殖户受益；娃哈哈生产饮料，还带动着各地运输、纸箱、电力等配套产业的发展。
娃哈哈红红火火的背后是千百万西部地区的农民在受益。在娃哈哈自身发展的同时，是对西部地区经济发展的有力拉动。“十年树木，百年树人”。现在杭州上城区所属的娃哈哈小学是娃哈哈公司捐资1600万元兴建的在国内堪称一流的小学。该区教育局局长对此深有感慨，她说：没有娃哈哈的支持，就不会有这一切！据不完全统计，至今，娃哈哈集团公司资助教育事业的款项已达1.8亿元。
我吸取了那些大企业的教训
企业一大，娃哈哈在全国各地设了50多家工厂，自然在管理上要有很多新问题出现，但宗庆后的“一把手”作用就显示了巨大的作用。
宗庆后坦言：“娃哈哈外地分公司的财务、销售、供应和人员都由总部控制，所以不会有太大的漏洞。钱是总部拨下去的，物资供应也由总部的供应部门负责。我们对于全国各厂是每个月按照产量付钱发工资。我们还有一个审计部，每半年审计一次，如果有问题也查得出来。另外，我们派往各地的管理者都是从内部选拔出来的，首先他接受了这个企业的文化，通过几年的考核后，是个可靠的人才，再提拔起来。另外，我们在每个省都有销售分公司，每个区都有区域经理，每个客户都有客户经理，所有的销售单子都要回到总部。”
宗庆后一直提醒自己不要犯下“大企业病”。他对记者说：娃哈哈的待遇是按照级别和贡献制定的，所以员工都很要求上进。每年我们都要搞竞聘上岗，工资根据表现、级别来定。我认为我们必须要保持一种竞争和激励的用人机制，否则就会是一潭死水。
打造大众化、高品质名牌
在国内，许多合资企业在推出新产品时都喜欢打着“洋”品牌的旗号，就连一些土生土长的中国企业为了吆喝自己的产品，也把商品名称取成拗口的“洋”名。这一点上，娃哈哈显然与众不同。
10年前与达能合作伊始，宗庆后就坚持两个“必须”：必须打我们的品牌；必须由我们全权管理。据悉，宗庆后每次去法国巴黎的达能开高层董事会议，企业总部门前都会升起一面中国的五星红旗。
目前，年销售近140亿元的娃哈哈集团在全国27个省市建有70余家全资和控股子公司，形成“销地产”格局。同时，在市场推广上采用独特的确保分销商利益的联销体策略。这二者形成了快速进入市场的物流系统和高效运转的销售网络。不少人把娃哈哈的成功归因于此。但宗庆后则认为，“大众化、高品质”才是娃哈哈品牌扎根中国人心中的原因所在。
宗庆后说，所谓大众化，就是要让娃哈哈产品遍布全国各地，消费者在什么地方都能看得见、买得到，而且要让娃哈哈产品价格便宜，人人都能消费得起；所谓
高品质，就是要让娃哈哈产品真正有使用价值，要有可靠的质量保证。
如今，娃哈哈这个品牌在中国人心中已成为一种姿态，渗透着宗庆后的独特气质。
集权是为了发展
2005年6月24日下午，在复旦大学管理学院副院长陆雄文、市场营销系主任蒋青云、任课教师孙一民的带领下，复旦大学2004年春季EMBA1班与2班的学员把课堂搬到了位于杭州经济技术开发区的杭州娃哈哈集团有限公司。
在参观完该公司生产包装瓶的流水线、生产模具的数码车床与产品展厅之后，复旦大学EMBA学员们与宗庆后进行了对话，探讨了娃哈哈的管理与营销之道。
对话一开始，便有学员问道：“在娃哈哈公司内部，有没有能与您对话的人？”宗庆后笑着说：“没有，在我们公司，只有我一个总经理，没有副总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应、及时决策。没有强势领导就做不成事情。”
宗庆后说：“以前，我将工作分配下去，然后自己亲自跟进，现在则是派别人跟进。我有十几个部长分工负责，他们相当于副总经理，但又没有复杂的层次。下面的分公司经理，则由财务部监督。”
不过，他也承认：“现在看来，我们这项决策有些失误，比如我们上的童装厂，虽说效益也不错，但还是发现需要调整的问题。儿童的身体长得很快，真正买品牌童装的人还不太多。而且这个市场的发展有个过程，现在，娃哈哈在地级市的销售量比较高，但去年开始我们已逐步放弃县级市场。等人们的经济状况再好一些，机会可能会更多。”
宗庆后说，一个人当总经理的最大好处就是“当机立断”。
我们的确看不到他有什么失败的案例。
跑小步，不停步
说到未来，他并不确定什么更宏大的目标。这一点他表现得很实在。
宗庆后的回答是：具体做什么，我要根据市场变化才能决定。现在这个世界是突飞猛进、日新月异的，我们最开始的发展方向有两种选择：一是搞一种产品；另一个是做食品、保健品和药品。后来决定还是走第一条路。现在我们面对的发展格局又不一样了，现在我们有能力了，什么有前途我们就做什么。现在我比较关注资源型、环保型的行业。我老是强调做企业就是要盈利，企业只有自己能生存发展，才能为社会做贡献。
总结自己18年来的心得，他真诚地说出五条：“这几年我坚持小步快跑，规避风险。不做自己能力做不到的事情；第二是需要不断的创新。哪怕是小小的创新，去做了就好；第三是讲诚信、讲信用。经销商才会跟着你做；第四是各方面都要领先，技术、设备要领先；要创造社会平均利润的超额利润，别人赚5块，你能赚7块，你就有竞争力；最后一点是，要把员工照顾好，团队要配合好。激励机制和竞争机制都要保持活力。我对员工的要求是怕我不恨我。没有权威是不行的。要强势，但是要开明。”
宗庆后在总结自己的同时，他也在总结企业。2005年11月5日公司庆祝成立18周年时，他给职工历数了娃哈哈的“三大危机”——销售危机、精神危机、大企业病。有媒体议论说：“看似自我检讨，但其后蕴藏的玄机却是不言而喻的。”
对于未来的目标，宗庆后还是透露说：5到20年，娃哈哈的销售收入要奔1000亿元。
<宗庆后档案>
宗庆后，男，1945年10月出生，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师，杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。
1963—1964年：在浙江舟山马目农场支农；
1964—1978年：浙江绍兴茶厂生产技术调度；
1978—1979年：杭州工农校办纸箱厂业务员；
1979—1980年：杭州光明电器仪表厂生产销售管理；
1981—1982年：杭州胜利电器仪表厂生产销售管理；
1982—1986年：杭州工农校办厂业务员；
1986—1987年：杭州市上城区校办企业经销部经理；
1987年至今：任杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。
先后荣获“全国劳动模范”、“五一”劳动奖章、“全国优秀企业家”、“中国经营大师”、“全国对口支
援三峡库区移民工作先进个人”、“中国饮料工业突出贡献奖”、“全国优秀经营管理者”、“2002CCTV中国经济年度人物”等荣誉称号。
社会职务：
十届全国人大代表；中国保健食品协会副会长、中国饮料工业协会副理事长、中国食品工业协会常务理事、中国工业经济联合会理事、中国乳制品协会理事、浙江省饮料工业协会会长、浙江省罐头工业协会会长、浙江省食品学会副理事长；美国IFT会员。
