铁腕行动老二是谁 一半是铁腕 一半是温情



  在俏江南9年的经营中,张兰用强硬的管理风范和非凡的个人魅力实现了餐厅的标准化运营。

  来源:《数字商业时代》

   “很多大牌外资基金跟俏江南接触的时候要求“对赌”,这样的我连谈都不谈,不管是多大规模的基金。”近日,俏江南集团董事长张兰接受《数字商业时代》专访时,披露了最近融资的细节。2008年年末,俏江南获得鼎晖投资和中国国际金融有限公司3亿元人民币的投资,企业估值超过30亿元。

  对赌条款已经成为众多民营企业的噩梦,太子奶、永乐都因短期业绩不佳败走“对赌门”。所谓“对赌”,是投资方通过协议约束企业的经营业绩,如果没有达到目标,经营者必须出让更多的股权,甚至失去对企业的控制权。

  张兰对此类条款坚决说不。“这是学习的结果。”张兰说。从中欧国际工商学院、长江商学院结业后,金融危机一发生张兰就跑到英国的商学院学习。“没有任何人帮我。很多人都认为俏江南有个很大的智囊团,可能未来有吧。”

  2000年张兰创办了专门针对高端商务人士的俏江南品牌餐厅,为“川菜”注入时尚元素,颠覆了以往人们餐饮就是吃好的传统观念。在中国,迄今都鲜有和俏江南定位、规模相近的餐饮企业。

  这样的业绩远满足不了张兰的雄心。此次融资的目的是加快其国内、国际的扩张步伐。2008年俏江南通过奥运会,获得美国前总统布什和英国前首相布莱尔的青睐后,张兰迫切地想将俏江南打造成真正的国际品牌,并且像法国权威鉴定机构评定的米其林星级餐厅一样高端。

  不过,这对一个员工素质偏低、潜规则盛行的行业并非易事。如何改掉帮派习气、如何让餐厅实现标准化运营,对整个川派餐饮业都是巨大的挑战。张兰则在俏江南9年的经营中,用强硬的管理风范和非凡的个人魅力,使得这个餐饮集团获得了业内难得的团结和稳定。

  她一边对旷工一天的爱将“壮士断腕”,一边在地震第二天赶到成都,又带着成都店所有的女孩子到北京看鸟巢。很多员工都喜欢叫她“妈妈”。张兰的办公室里摆着今年情人节员工送的大捧玫瑰花,“我每年都送他们巧克力,今年没顾上,以金融危机为由偷点懒,降低点成本,他们也都能理解。”张兰笑着说。

  对投资方,我提的必要条件是,业绩可以有约束,但是不能有“对赌”,不能干涉经营。他们跟我说这事“举世无双”。

  《数字商业时代》:金融危机发生后,不少企业陷入经营困局,投资人更加谨慎并且可能对经营的干预越发深入。俏江南获得投资后,投资方会干预经营吗?

  张:我很了解自己的个性,所以和投资方在合同里约定,在经营上不干预,而且没有对赌条款。他们对我很信任。

  《数字商业时代》:这种协议在投资界不多见,投资方当时是否认为这是个例外?

  张:当然,他们跟我说这事“举世无双”。我提的必要条件是,业绩可以有约束,但不能有“对赌”,不能干涉经营。很多大牌外资基金跟俏江南接触的时候要求“对赌”,我连谈都不谈,不管你们是多大规模的基金。

  因为我明白,运营中的风险我可以控制,当然2003年遇到非典SARS这种情况还是没法控制风险。像太子奶、永乐签了对赌协议,结果很惨。有那么多前车之鉴,而且俏江南又不缺钱,我当然不会这么做。

  《数字商业时代》:那么现在投资方确实做到不对经营指手画脚了吗?

  张:几个月过去了,他们一个电话都没有,从来不干预,不联系,连过年也没联系。你这倒提醒我了,我连短信都没发(笑)。因为我觉得挺虚伪的,我不会讨好别人,就是用业绩说话。

  我觉得投资人现在投资俏江南拿到的是个底价,未来会跟着俏江南获利。说句玩笑话,从这个角度看,他们应该先给我发短信(笑)。要知道把钱放在我这儿其实是在规避风险,因为俏江南有这么多年的发展基础。

  在人满为患的午餐时候,厨师长带着手下人罢工。我接到店长的电话就开车过去,在路上,就接到厨师长的电话,说:“您别着急,我们干活儿了”。

  《数字商业时代》:在投资人面前做到这么强势并不容易,你说这是因为了解自己的个性,所以才坚持全部掌握经营权。俏江南走到现在跟你的这种性格有多大关系?

  张:特别特别大。我从小就是能做梦而且能实现梦的一个人,我没有顾虑,特别果断,只要我想到了不管前面多难我都肯定去做。刚开阿兰酒家的时候,很多客人投诉,我对菜品也不了解,特别着急,加上我原本不做这个行业,确实很苦很苦。

  《数字商业时代》:什么最难?

  张:说实话天天都觉得难。比如说厨师的管理就是最大的挑战。俏江南的厨师大部分都是四川人,四川地域文化性特别强,你可以去搜罗所有的四川餐厅,没有一个四川餐厅的员工是不抱团的,在这个行业里已经形成一种惯性,厨师长就是老大。

  2002年在国贸店,有一次厨师长因为关水龙头的问题和店长发生矛盾,罢工了。这个厨师长有个习惯,关水龙头总是拿勺子敲,结果水龙头经常坏,有一次干脆就把水龙头敲断了,水哗哗地流,店长一看就急了,和厨师长吵起来。当时正是午餐人满为患的时候,厨师长带着手下人罢工了。我接到店长的电话就开车过去,在路上,就接到厨师长的电话,说:“您别着急,我们干活儿了”。

  《数字商业时代》:厨师长为什么会有这种反应?

  张:还是领导的魅力吧。我觉得在企业发展过程中,领导水平是非常关键的。

  平时,我跟他们接触很多。餐厅会有出现各种各样的问题,比如说菜品质量不稳定、顾客投诉、业绩不达标等,这些问题在创业初期都是由我直接处理的。在原则性问题上出错的时候,我是非常严格的。前几年,谁在开会的时候睡觉,或者完不成业绩,我肯定会让他上前面罚站,当时就现金处罚,管理手段非常强硬。

  《数字商业时代》:最铁腕的处罚是哪一次?

  张:触犯底线当然要受到惩罚。比如我们规定节假日管理人员绝对不能休息。2005年5月2日,我巡视俏江南北大店的时候发现驻总(驻店总经理)总不在,店员说驻总的孩子病了打针去了。我调查之后发现是驻总让员工撒谎,当即通知人力资源部发通知除名。这个驻总是我从国贸店的经理一步步培养起来的,但是他触犯了公司条例不能原谅。那么多的员工节日都在第一线,他们也思家,作为管理者要以身作则。

  有些错误是可以给机会的,有些就是底线,这个制度已经强调了无数次了。因为有这种铁的纪律,奠定了日后管理的好基础,如果当时开绿灯,就会给以后的管理带来很多麻烦。

  《数字商业时代》:这个驻总能理解你吗?

  张:到现在我们还是很好的朋友,他也非常留恋俏江南,让他离开对我来说也是忍痛割爱。

  《数字商业时代》:你如何从管理上解决厨师长是老大的问题?

  张:办法就是“掺沙子”,打散他们。在餐饮业,四川人喜欢承包厨房,这种模式在俏江南是行不通的。我们灌输给他们的理念是,你们都是俏江南的员工,而不是厨师长的员工。我们的员工由人力资源部门统一招聘,所以现在俏江南的前厅、后厨跟社会上大部分餐厅是完全不一样的。总的来说他们还是比较尊敬这个企业的。有些员工刚来企业的时候,身上还有很多恶习,所以要影响他们,让他们不断成长。

  很多人由一名普通员工,升职为厨师长,每个人都看得见自己的职业生涯发展,怎么会不在这儿好好工作呢?

  《数字商业时代》:你的管理风格这么强硬,员工的流失率会不会很高?

  张:俏江南经营9年,从国贸店一直发展到现在近40家店,每家店的厨师长都还在。新店的厨师长都是由老店产生的,包括驻总。即使我那么发脾气,或者给他们降级,都没人离开。

  《数字商业时代》:他们为什么要坚持留在俏江南?

  张:员工希望能够在一个成长型的公司发展,他们看到俏江南是一个成长非常快的公司,从2000年1家到今天30多家餐厅,很多人由一名普通员工,升职为一个厨师长,每个人都看得见自己的职业生涯发展,怎么会不在这儿好好工作呢。比如说我们金地店的店长,就是2000年加入俏江南,从员工做起,成长为店长的。现在我们正在设计员工的期权、股权,他们当然更愿意了。

  我们还通过丰富的员工活动来增加公司的凝聚力。比如说,每年都会组织管理层出国考察。俏江南有个驻总原来在北京饭店做日本料理,2005年我带他去日本,他跟我说在北京饭店的日本料理干了那么多年,做梦都没想过会去日本,现在到俏江南工作,居然可以看到日本餐厅的服务,非常高兴。我带公司管理层去过很多地方旅游。另外,每年都会带他们去颐和园赏月、划船,住在香山饭店。每年除夕,员工下班之后我们几十辆大轿车就会浩浩荡荡开到九华山庄,上百桌的员工聚会、汇演节目丰富多彩。所以员工觉得在这个企业很快乐。

  《数字商业时代》:较之于一些行业,餐饮行业员工水平不是很高,很多都是高中毕业,如何对他们进行培训?

  张:员工入职后,进入培训学校的第一节课都是由我亲自给他们上的,所以每一个员工都认识我。我把个人发展经历,以及企业文化讲给他们听。他们提问我回答,很多时候是一对一的沟通,员工一开始就觉得我很亲切。

  业务上我也带着他们不断提升。餐饮行业里绝大部分厨师只会炒菜,我们培养出来的厨师还会管理。以前厨师是不会使用电脑的,现在已经学会用电脑分析数据,包括后厨管理成本都有系统。他们每天要进行盘点,包括成本核算、库存管理、业绩考核等。我灌输给他们集团化的经营理念,整体公司的运营计划而不是单店的,是统一的、标准的。

  《数字商业时代》:我们了解到你喜欢叫员工“孩子们”,他们怎么称呼你?

  张:他们都管我叫妈妈,看见我就会高兴、流泪。2月13日,我在欧陆店请一位比较重要的客人,我先到了,就跟员工聊聊天,他们一下子就把我抱住了,特别高兴。新年的时候,我收到了员工发的几千条信息,到现在我还剩295条没回完,我会一条一条回,因为这些都特别让我感动。除夕晚上到初一一整天,我的手机响个不停,我家里人说“你干嘛呢”,比上班还累。

  《数字商业时代》:他们对你的感情为什么这么深?

  张:他们觉得我值得信赖吧。有一次,我们的一个基础员工怀孕了,我帮她挂号、找医生,陪着她看病。我们四川籍员工特别多,“5·12”地震第二天我必须飞到上海参加全球妇女代表大会,在上海我把好几百个俏江南四川员工聚集起来,问他们受灾情况,给他们发红包。当天又从上海带了3万块钱赶到成都,跟员工们在一起,他们觉得我像妈妈一样。然后我带着成都店所有女孩子回北京了,带她们看鸟巢,颐和园。男孩子驻守成都,因为男孩子要坚强,我给了他们3万元的红包,重灾区的多给一些。

  《数字商业时代》:员工都有你的手机号码,会不会很多事情都反映到你这儿来,增加你的管理负担?

  张:有直接给我发短信的情况,但我并不觉得是负担。我们的管理透明化,他们毕竟是基础员工,不懂企业架构,他们就觉得董事长就能解决我们家(店)的所有问题。一般我会让人力资源部的人去跟他谈话,告诉他以后应该怎样积极地处理问题。

  我以前也没用过外企的人,现在不断地学习怎样和这些人打交道。在俏江南做事,就要做出业绩来,拍马屁没有用。

  《数字商业时代》:我们了解到俏江南在引进跨国公司经理人的时候遇到了很多波折,具体情况是怎样的?

  张:刚开始我们在这方面没有太多经验,认为是麦当劳的人就能把麦当劳的流程带过来,其实根本不是这样。麦当劳给了他们一个平台由他们发展,但是这些管理人员并没有建系统的能力。好比说在游泳池里,裁判已经划定了水道,制定了游戏规则,这些人可以游泳而不犯规。但是在俏江南我们希望他们建立游戏规则,而他们不会,还是要俏江南自己建立以后,他们才能按照这个制度流程运作。

  《数字商业时代》:你们有没有开除过高管?

  张:开过,非常多。因为他们不适应、不敬业、不职业、不专业。最重要的是心态不好,他们觉得俏江南是民营企业,觉得自己以前在外企,周围的同事都是外国人,自认为高人一等,出门要坐头等舱,住五星级酒店。来了之后也不是很适应,最大的冲突就是一天不干事儿,到点就下班,节假日就没影。

  我们这个行业就是勤行,这些人说在外企遇到天花板了,又不愿意在民企奉献,他们提了很多苛刻的条件,工作上又不能达到你的要求,做不到就是淘汰,没得商量,我就是这种性格。

  《数字商业时代》:这些人是不是对你意见挺大的?

  张:很多人跟我说俏江南在人力资源市场上口碑不好,我说无所谓,“听蝲蝲蛄叫不种庄稼了”?我不可能为他们而改变我,他们必须适应企业。很多人不知道在企业存活一段时间还是一辈子,我觉得不在于企业,在于你自己,看你心态端正没有,是不是抱着敬业的态度。

  《数字商业时代》:现在在引进人才这方面有改进吗?

  张:原来我舍不得用猎头,通过网络招聘,人才引进成活率不高,现在经过猎头推荐的成活率还是很高的。我以前也没用过外企的人,现在不断地学习怎样和这些人打交道。在俏江南做事,就要做出业绩来,拍马屁没有用。

  《数字商业时代》:除了高管,俏江南员工都是内部提拔吗?

  张:厨师长100%是自己培养的,因为这是餐厅业务,必须是很熟悉的人才能做,但是店长我们只有30%是内部提拔的。现在对外招聘的店长要求是大学本科毕业,有饭店管理经验,他们和我们内部提拔的员工可以做到新老融合,提升管理。

  三年前,我到日本出差,朋友们逼着我买了一套特别好的高尔夫球杆,到现在一次都没摸过。……今天你打球去,明天球就打你了。

 铁腕行动老二是谁 一半是铁腕 一半是温情

  《数字商业时代》:我们发现在餐饮行业女性领导人比例特别高,比如味千拉面的潘慰、陶然居的严琦。

  张:我去年年底认识了潘慰,还请她到蘭(LAN CLUB)吃过一次饭,在一起聊餐厅经营,后来在上海就阴差阳错没见到,这个行业就是勤行,特别忙。为什么干这行的女人多呢?其实这个行业太苦了,男人很难这么脚踏实地。

  在别的行业,像俏江南这样做到今天,董事长就可以经常去打高尔夫球,度假了……我的很多朋友跟我说,兰姐你那么好动,应该学会打球。我到日本出差,朋友们逼着我买了一套特别好的高尔夫球杆,到现在一次没摸过,三年了。我有很多打球的机会,我本身也喜欢草坪、山水,但是你今天打球去,明天球就打你了。

  《数字商业时代》:你有没有吃过这样的亏?

  张:那倒没有,我还是非常敬业的。这是个劳动密集型、竞争无序的行业。你要让这个企业长治久安,就必须保持勤奋。

  《数字商业时代》:俏江南女性员工很多,从你也是一个母亲的经验,那你对她们在家庭、工作、教育孩子三方面的平衡有什么建议么?

  张:我们之间的沟通会更多,我觉得作为一个母亲的责任是培育和引导好孩子,而不是所谓的教育,作为女人还是应该言传身教。我在孩子小的时候带他学过小提琴、钢琴,后来发现他都不喜欢,就不再强迫他了。掌握一门技能就可以了,郎朗不就是一个例子嘛,与其望子成龙不如自己先成一条龙,自然的孩子就能效仿你了。其实孩子永远都在效仿家长,可能你没看到,但是孩子就是家长的一面镜子。

  《数字商业时代》:你和你的孩子有没有很大分歧的时候?

  张:我和我的儿子汪小菲在蘭(LAN CLUB)的经营上曾经有很大分歧。我是一个非常勤俭的人,有一次他花好几十万请国际乐队在美食节上演出,为此我们发生了冲突,两人都很有个性,结果一个星期没说话。现在我慢慢明白在做高端品牌的时候需要一些高投入,所以也能理解了。

  《数字商业时代》:俏江南发展至今主要靠你自己做决策,这种方式是否符合企业未来的发展战略?

  张:我是一个不怕输的人,也输得起,有这个思想准备,但是还没输过,所以胆子就比较大。他们(管理层)非常信任我,因为回顾以往,我每一次决策都是正确的。但是企业要逐渐规范,不能凭个人的决策一手遮天,今天晚上我带管理层去富盛店,是因为那里在经营上不太好,带他们一起去做决策。

  俏江南今年3月就要在全国范围内开3家店,争取今年达到近百家的规模,这更需要规范的团队决策。我们还会借助外脑,制定更清晰的未来国际化发展战略,我们的初期战略是,扎根国内市场,靠国外市场打品牌。

  《数字商业时代》:你打拼这么多年最大的感慨是什么?

  张:我最大的感慨就是俏江南怎么还不进入世界500强啊(笑)。这么多年我性格没有太大变化,就是积极乐观吃苦耐劳。三十多年前我就信佛了,我十几岁的时候到广州烧香,有个师傅说我是非常有佛缘的人,要多行善,于是我当时就皈依了。这么多年与人为善、施爱,都一直在帮助我做企业,这些也是我的精神支柱。

  

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