业之峰 业之峰的创始人张钧独特的治理之道



每周都坚持爬山、偶尔做做“务虚”的演讲、只是隔三差五才去公司、出国时也不再被电话和短信“跟踪”......也许,对很多企业的董事长来说,这样的生活并不新鲜,但对于张钧来说,却是以前根本不敢想象的。在民营企业及家装行业中,这样的案例也是凤毛麟角。

  张钧,我国家装行业屈指可数的龙头企业之一——业之峰的创始人,一直以来身兼董事长、CEO和总裁要职,以个人的创业激情,引领着业之峰做大做强。在最忙碌时,张钧打着“飞的”穿梭于全国各大城市,以致一次在飞机上睡着了,醒来一时想不起来目的地!即使出国考察,张钧也无法得闲,为处理公司各种事宜,一次不长的出国,仅仅短信通讯就是五、六百元!但现在,张钧决定抽身而出。

  “我目前的身份是业之峰的‘董事长+半个CEO’,我希望尽快把这半个CEO也交出来。彻底‘退休’。”张钧说。

  不到40岁就张罗着退休问题——这不仅在业内,在整个国内及国外,可以说也并不多见。然而,张钧却第一个吃了螃蟹,而且味道还不错——有关资料显示,受房产市场销量下滑的影响,2007年,整个家装行业的增长大幅下滑,一些在全国各地迅猛扩张的家装企业,也停下了脚步,甚至退出了家装领域。然而,业之峰却实现了二位数的增长,产值上升了30%,竞争力明显增强。除了看得见的业绩数据之外,业之峰的定位、发展战略,产权结构等也日益清晰,为未来的可持续发展奠定了很好的基础。

  是什么让年轻的张钧——这位家装民营企业家,过早地实施退休计划呢?

  由来:“退休”是不断创新的必然结果

  40岁退休,在外人看来的确不可思议。但发生在张钧身上,却并不突然。事实上,业之峰之所以能发展到目前家装行业领导者地位,是和张钧骨子里的“不安分”和创新精神分不开的。目前,在规模上,业之峰在全国有店面200多家、设计师2000多人、从业人员2万人、年营业额数亿元;在行业贡献和地位上,业之峰也发挥着举足轻重的作用:不仅对家装行业的诸多标准贡献颇多,而且还堪称家装行业的“国家队”,为家装行业“京派”模式的发展壮大发挥了不可替代的作用。

  1997年,大学毕业后在一家国企做土建和公装的张钧,在德胜门百姓装饰市场成立了业之峰装饰公司。当时,公司只有张钧和一个出纳,整个办公室不到15平米。而张钧更是管理、业务、设计一肩挑。事实证明,这一尝试不仅成就了业之峰后来的发展,也揭开中国家装业发展的序幕。

 业之峰 业之峰的创始人张钧独特的治理之道

  敢为天下先!在张钧的努力下,业之峰创下了许多行业第一,不仅大大促进了自身的发展,也为整个家装行业的进步立下了汗马功劳。

  刚刚成立时,业之峰面临的是一个没有任何规范、处于萌芽状态的家装市场:绝大多数家装的报价只是口头达成,缺乏信息透明度。基于在国企土建预算的工作经验及自身的学习,张钧推出了业内第一份专业家装报价单,把装修项目进行简易分类报价,让消费者可以看得懂,更容易接受。这一报价单一推出,便受到许多消费者的认可,业之峰也因此声名鹊起。目前,整个家装行业的报价单尽管有很多变化,但基本上还是以张钧的那个报价单为基础。

  1998年,刚刚起步的家装市场,如何做到信息透明,让消费者轻松接受依然困难重重。特别在资金比较大的主材上,很多消费者不放心交给家装企业代买,以致家装合同往往很难签下来。基于此,张钧第一个提出主材与辅材分离,率先在京城提出了“甩开主材、轻松上阵”的营销策略,明确将为客户代买主材与装修服务这两大板块剥离经营,不仅再一次将透明消费摆到了消费者面前,家装签单也由此变得更加容易,业之峰的业务蒸蒸日上。

  尽管这一时期,业之峰的业务增长是跨越式的,却依然局限于北京市场。“不安分”的张钧开始把目光投放到全国,开始第一个采用直营形式扩大业之峰的全国版图:

  2000年,业之峰在石家庄开出北京家装行业第一家外埠直营连锁店,第二个月就实现销售额过百万元,开创了京派企业的直营拓展模式;

  2002年,业之峰采用特许连锁方法,将标准化运营体系加以推广,率先在全国实行家装品牌的特许经营连锁扩张,这也促成了业之峰成为2007年中国连锁经营协会表彰的“中国服务业十大优秀特许加盟品牌”中的家装代表品牌。业之峰迅速做大,直营、加盟店达到200家,覆盖100多个城市,成为国内家装行业规模最大的企业之一;

  2003年,业之峰率先在行业内掀起绿色风暴,宣布环保不达标全额退款,引发同业跟进,环保装修成为行业共识;

  2004年,业之峰在全国首倡设计收费,以“五大主流生活,十大设计风格”推动了家装行业的专业水准提高;

  2005年,业之峰重新整合主材,推出“完整家居”理念,在全国建立起14个体验馆,第二年就实现主材销售超1亿元……

  正所谓成也萧何败也萧何。2003年到2005年,由业之峰开创的“京派模式”——即由设计师为全能运动员和关键人物的家装运作模式,也在全国四面开花。其影响力也远远超过了“海派”模式(设计师不负责设计之外的工作)。可“京派模式”所引发的互相模仿,很快使家装行业越来越呈现同质化的趋势,行业也由买方市场步入卖方市场,市场发展进入低谷,业之峰自然也没能幸免。

  从2003年下半年到2005年上半年,业之峰步入了发展的徘徊期,虽然在全国市场发展稳定,但过去的高增长已经不复存在,业之峰在北京市场的竞争力也一直没有出现。很显然,业之峰需要创新,和竞争对手相区分。然而,突破口在哪里?张钧在苦苦思索,为了寻找答案,他开始参加清华大学EMBA进行系统学习。通过学习,从旁观者和更高角度来审视,张钧觉得,业之峰最大的问题,是企业治理结构,而问题的根源,就是自己“只顾埋头拉车,没有抬头看路”,虽然身兼董事长、CEO和总裁等职位,但是,在最重要的董事长职能的行使上却差强人意。“董事长应该做的事是企业的战略、创新、企业商业模式的研究,还有企业的资本整合,资源整合,推动企业人才选拔这些创新,但我更多地在做CEO和总裁的工作……”张钧回忆道。也就是在这个时候,40不到的张钧就产生了退休的念头,并开始规划退休。退休,实际上是张钧不断创新的一个必然结果,或者说,在业之峰规模还小时,张钧个人式的管理模式没有问题,完全可以驱动业之峰高速发展,但是,当业之峰发展成为一个巨型火车时,就需要一个更加强劲的火车头来驱动了,过去的那种马拉大车模式完全不适应了。

  曲折:退休是民企治理结构系统工程

  可退休谈何容易?因为要退休,就必须找到一个理想的接班人,或者代理人,而这却是一个世界性的难题。无论是国外企业,还是国内企业都概莫能外。中国有个说法叫“富不过三代”。在美国,家族企业在第二代能够存在的只有30%;到第三代还存在的只有12%;到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。德国有三个词“创造,继承,毁灭”,也用来代表三代人的命运。许多风光无限的家族企业,在换代之后黯然失色甚至分崩离析,无不令人扼腕叹息。因此,如何解决家族企业权力交接中的矛盾,顺利完成企业的继任,一直是国内外企业界和学术界研究的重要课题。

  中国民营企业才走过20多年,家装民营企业才发展了10年,因此,面对企业治理结构问题,特别是接班人的寻找,可谓是一个复杂的系统工程。因为,理想的人选,必须能解决信任门槛,较强的能力,以及和董事长形成互补的做事风格,学习能力强等等,而接班人从哪里来?其一是内部,其二是“空降”,张钧首先选择的是前者。

  当时,张钧选定了两个有潜力的接班人选,一个是跟随自己多年的徒弟——业之峰的副总,其特点是对公司忠诚度高,执行能力强,但是对张钧的依赖思想严重,独立性较弱;另一个则是公司的一位业务总监,其业务拓展能力很强,工作思路清晰,富有创新精神,但是做事多是短线行为,缺乏长期规划和战略,有点急功近利。为了客观公正地抉择,张钧采取“赛马”及“分槽喂马”模式,让徒弟主管北方大区业务,而让业务总监负责南方大区的业务。

  经过一年的赛马,这两个人选都被张钧否决了:徒弟的执行力很强,却缺乏创新,总是不自觉地拷贝张钧的模式,业绩也不理想;后者尽管业绩不错,却太着眼自身利益,说话随便,不能顾全大局,担当帅才勉为其难。

  内部选才的希望破灭之后,张钧把目光放到了公司之外,不断地借助猎头寻找理想的接班人。尽管有不少人推荐,但还是过不了张钧的信任、业务能力和互补等几关。张钧还委托朋友等寻找接班人。其中,张钧的一位同学也为张钧推荐了好几个,结果依然不理想。一次,两人深夜在一个茶馆深聊,谈到接班人问题,张钧突发灵感,对他说,“要不,你来试试?”他是张钧高中时的同学,二人是一起长大的密友。挚友拥有MBA学历,在大型国际公司有高层管理经验,同时,他自己做的一个房地产项目也即将完成,时机不错。在信任上,在管理水平上都是没问题的,在性格上,二人反差很大,能形成很好的互补。

  当时,挚友一愣,便把话题岔开了。

  回去之后,张钧越琢磨,越觉得他是不二人选。张钧是急性子,随后,接二连三地约他出来。一次谈到了晚上3、4点。而挚友的顾虑是,本来大家是朋友,到时候会不会因为分歧,连朋友也没得做了?在了解了张钧的整个退休计划之后,挚友终于点头,答应先试一试。

  挚友的管理风格和张钧果然有很大不同,一上来就让张钧有些受不了。比如,张钧要求公司所有员工上班时间统一着西装,打领带,他认为这代表了企业文化和企业形象的统一。但挚友觉得应该区别对待,比如设计师,他们的穿着完全可以是随意的,休闲的,张显个性的。尽管张钧一时无法接受,但想到既然决定退出了,还是放手为好。以前张钧对于开会拖遢、迟到现象采取的“罚款惩戒”措施,挚友则采取了怀柔策略,取消罚款制度。会议准时召开,不会因为某人不准时到而拖延会议开始和结束的时间。这一新政之后,开会准时了,迟到的人也少了,效率也提高了。另外,挚友在细腻、逻辑严谨、注重研究数据,流程等方面的优势也逐步显现出来。

  一慢二看三通过。因为有了挚友,张钧的退休计划正有条不紊地进行。2006年6月到年底,是准备期间。2007年1月到6月30日,张钧正式把总裁的职位,交给了他的挚友。而他只做董事长和CEO的工作,他时刻告诉自己,不参与高层运营会,少说多做,先假定别人正确等等新的做事原则。这时的张钧也可以实现久违的出国度假计划了。

  效果:重振业之峰创新活力之源

  在接班人到位之后,张钧得以在战略规划上花费更多的心思,做更多的调查,咨询,进行科学决策。2006年,业之峰把“完整家居”进一步深化,突破行业发展的同质化,满足用户不断增长的个性化家装需求,从而实现竞争力的提升,公司的发展再次提速。

  业之峰“完整家居”,和一般意义上的“集成家居”完全不同,其特点是“风格整合产品”,利用前沿的设计风格去整合供货商的独特产品,通过强大的研发系统做出消费者能看得见、摸得着的展示馆,让材料真正和风格配套,体现生活方式,而不是为了捆绑销售主材而硬推集成家居。

  2006年,业之峰为了解决设计师在家装行业的职责不清的问题,同时配合完整家居的设计和文化定位,在家装业第一个实行设计收费,但客户并未减少。随着设计收费在全国的推广,通过完整家居,业之峰的客户群在壮大,客户群的品质在提升,虽然整体订单没有增加,但销售额却大幅增加,更主要的是,业之峰的整个定位更清晰,市场更加细分,出现了差异化的竞争力。

  依托完整家居,2006年,推出以材料、工艺、环境和质量为四大保证系统的“蓝钻工程”,形成家装行业新的服务标准。蓝钻工程把业之峰施工的标准、工艺,进行总结,变成了四大保障系统——追求钻石般的品质。

  通过以上努力,加上管理上的提升,2007年,业之峰的销售额迅猛增长,盈利能力大幅度拉升。更难能可贵的是,设计收费和“蓝钻工程”还形成了一个良性循环,实现了和用户的共赢。而这些,都来自于张钧退休的成果。

  “我希望用不了太久,就只是业之峰的董事长,其他的都交给职业经理人来做。”退休的初步成功,让张钧更加信心十足,对于公司和整个行业的前景,也更加前瞻和独特了。“目前,中国家装行业的产值达到6000亿元,远远大于黑白家电的4000亿元。不过,很多都为一些“马路天使”(散兵游勇的装修队)所消化,而正规家装公司,往往只占有整个市场份额的千分之几,业之峰也不例外。市场大有可为,关键是我们是否拥有足够的竞争力。”

  张钧的退休计划还在有条不紊地进行,退休生活十分“滋润”:看着业之峰重振创新活力,自己又能享受生活,偶然只是作为幕后指导,运筹帷幄,何乐而不为呢!而对于整个家装、民营企业界及管理界来说,40岁之前就执行退休计划的张钧,也将给他们更多的启示和灵感。

  

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