李龙乔 变革管理 管理变革的六大败笔



正文:

败笔一、变革的权力主体缺位。很多靠某一具有相对竞争优势的产品或服务发家的中国企业,在经历了最初的快速增长后,因为管理机制的滞后,很快陷入了一个徘徊不前的怪圈。老板心中的那个急呀,简直如热锅上的蚂蚁。登招聘广告、去人才市场、请猎头公司,寻寻觅觅,辛辛苦苦,终于找来了一个或一批空降兵。三杯两盏下肚,相见恨晚;酒逢知已千杯,相谈甚欢。行了,没啥说的,赶紧把企业变革的全部希望寄托在一见钟情的空降兵身上吧。

被赋予变革重任的空降兵若能像科龙引进的屈云波一般,起码拥有一点对手下喽罗们的身杀大权,则多少还有点的脾气。可怜得很,绝大多数的空降兵都没有屈云波幸运,责任无限大,权力无限小。习惯了大权独揽的人治老板们,敢于在空降兵下车伊始就授予其上方宝剑的可能性很小。不要说决策指挥权,就连知情权,考核奖惩权都没有。“你刚来情况还不熟悉,我们对你也不太了解,相互有个磨合的过程,放心吧,等到时机成熟我会放权给你的,该让你知道的一定会让你知道,我现在就巴望着,有谁能为我分忧解难啊。”情真意切,无可辩驳,空降兵只好癞蛤蟆垫床脚硬撑着。

没有了权力可依的空降兵巧媳妇难为无米之炊,叫天天不应,叫地地不灵,变革自然是无从谈起。老板眼看一个、一批空降兵不行,另请一个、一批空降兵;另请的一个、一批空降兵还不行,再请上一个、一批空降兵。一个个、一批批空降兵们前赴后继,过不了多久,泥垒的营盘与流水的空降兵一块玩完。

败笔二、变革的目标模糊。一年到头,一天到晚忙得不亦乐乎,晕头转向的老板也热切地盼望着变,但究竟应该朝哪个目标上变,以及变革目标达成后的利弊何在?心里却没有底。如此目标模糊的变革,到后来难免会有这山望着那山高,到了那山没柴烧之感。譬如,为了堵塞物流过程中的种种漏洞,企业加强了各个环节的监控和部门岗位间的相互制约。原来一个人说了算的事情,现在要经过一定的审批程序,几个人说了算;原来口头上打个招呼的事,现在要填写单子,要留下笔墨。办事的战线拉长了,速度慢了,天马行空惯了的人们觉得不方便了,存在于亲朋好友间的朴素的信任感渐渐淡薄了。这时如果刚好碰到一笔业务因为内部监控、制约而错失,那么反对的声音就会乘机响起。“搞什么搞?越搞越复杂,越搞越忙烦,越搞人心越散,再搞下去,客户不跑光才怪!”

正满心满意巴望着好处,眼睛里见不得失误的老板冷不防遭此当头棒喝,不禁吓了一跳:“是啊,客户是上帝,客户可得罪不起,跟满足客户的需要相比,内部的监控和制约毕竟事小,罢!罢!罢!还是外甥打灯笼,一切照旧来得稳。”

事物总是一分为二,任何一种变革都不会只有利,没有弊。问题不在于有没有弊,而在于利大于弊,还是弊大于利?当老板的事前不能全面准确地衡量一种变革的利弊得失,不能牢固确立对变革目标的坚定信念,事中一遇到出乎意料的弊就一叶障目,不见泰山,就反过来怀疑目标,否定目标,则所有的变革都不可取,变来变去都会回到原来的出发点。

败笔三、变革的规划失当。老实讲,拿出一个具有前瞻性的,切实可行的规划并不容易,特别是对于企业变革这种牵一发而动全身的事。远见、创新、经验、智慧、耐得住冷板凳、兼得则明、博采众长一个都不能少。因为规划的不容易,所以中国人的规划基本流于形式。因为流于形式,所以中国人一提到规划就反感。“规划有啥用,计划不如变化快。”“什么规划不规划,还不是空口说白话,说了也是白说,劳民伤财,不如不说。”“空谈误国,坐着不动,永远不会有开始,永远不会有紧迫感,永远可以等一等。”“别说了,问题越想越多,越想越不敢做,先动起来再说,眼怕手不怕。”“开弓没有回头箭呀,动起来了就没有办法停,就会逼着我们向前走,逼着我们去解决问题。”

因为不屑于变革前的规划,所以一切都是不期而遇、猝不及防,都是临场发挥、盲人摸象,都是铜匠的担子,挑到哪里响(想)到哪里。刚开始变法那阵子,涉及面不广,问题不多,还能应付;变革一走向深入,方方面面的问题,闻所未闻的问题,火烧眉毛的问题,危如累卵的问题,层出不穷,劈头盖脸地冲过来,就再也没有能力、精力、魄力去处理了。于是乎,精疲力竭了,想歇歇了,寿终正寝了。

败笔四、跌倒在起跑线上。这方面颇具代表性的连续剧是1、企业不惜重金请外来和尚(指咨询公司、专家教授、空降兵)为之拟定一套内容完整、结构严谨、面面俱到、式式俱全的制度流程→2、(假设)外来和尚们在理论联系实际的基础上,不负重托,不辱使命地拿出了一套切合实际,切实可行的制度流程提报给企业老板审查→3、老板评审通过→4、外来和尚们组织企业全员培训学习新制度流程→5、企业选择良辰吉日颁布执行新制度流程→6、(由于新制度流程的涉及面太广、内容太多、全员受老制度流程的影响太深,因而,上上下下不可能于一日之间来个一百八十度的大转弯)一时间,企业内有意或无意的违新章乱新纪现象层出不穷→7、法不责众、刑不上老板→8、上行下效,不了了之。

这样的连续剧虽具有代表性,但并不代表所有的企业都能从头演绎到尾。相当多的企业都会停留于老板的审查而不前。老板太忙了,人治背景下的老板注定要处于日常琐务的重重包围之中,根本抽不出足够的时间来仔细阅读外来和尚们提交的制度流程文稿,一搁再搁,一拖再拖,直拖得外来和尚们由希望到失望,由失望到绝望。绝望归绝望,有苦难言的外来和尚们临走还要遭受企业中不明真相者的一顿奚落:“一帮子书生,啥也不懂,一天到晚只晓得坐在办公室里写些无聊的东西,我们早就讲过没用,可老板就是听不进去,这下好,总算相信了”。 

败笔五、仓促被动地变。旭日升,一家红极一时的企业,一个烟消云散的牌子。早先因为率先在中国饮料行业推出了很有潜力的“冰茶”概念,所以产品销售如入无人之境,快速呈几何级数增长,由0到5000万,到5个亿,到最高峰的30多个亿,一家抢占了70%的市场份额。那时,虽然已存在着诸如1、许多分公司经理们在集团内部都拥有相当好的人际关系,能“摆平”很多事情,能要来好多特殊的优惠政策与经销商分享。2、不少业务员为了货款回笼,私自和经销商达成“君子协议”:只要你答应我的回款要求,我就可以答应你的返利条件,我甚至还可以让你卖过期的产品。3、分公司经理、业务员们根本无心思去管市场上的铺货、分销和监督,而是住进了经销商包下的酒店,和经销商一起商量着怎样欺骗企业。4、一位集团老总在北京买了一套豪宅,而钱实际是由北京公司方面出的;公司内重要部门的负责人几乎都是高层的亲戚,财务主管是,产品开发部经理也是,员工关系错综复杂,有亲戚的依赖亲戚,没亲戚的拜把子认干爹;管理层带头损公肥私,把公司当作自己一个取之不尽,用之不竭力的宝库,肆无忌惮地利用职权从中抢钱,触目惊心;质检部门腐败,财务部门有过之而无不及等混乱不堪之象。但由于钱来得太快、太顺当了,销售是硬道理,一好遮百丑,一切都可以忽略不计。

等到后来,行业竞争愈发激烈,康师傅、统一、可口可乐等一群管理成熟的饮料企业纷纷以“冰红茶”、“冰绿茶”的名义模仿跟进,旭日升产品销售上的优势不复存在,高位的市场占有率一头栽下,企业需要靠管理增效,靠管理生存时早已百病缠身,积重难返。

至此,变,成了唯一的选择。1、管理层大换血,一口气引进了30多位博士、博士后和高级工程师,个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手,其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。

2、将1000多名原来一线的销售人员统统安排到生产部门,管理控制从平面转向了垂直;集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统,直接对大区公司调控,各大区公司再对所属省公司直接管理。

3、新老阵营的隔阂迅速加深,从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁,元老们经验性的决策在新人那里触礁。元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”,而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业,成了临时拼凑起来的草台班子,没多久就树倒猢狲散。

大规模的企业变革是一把双刃剑,有备而变,企业会峰回路转,柳暗花明又一春,无备而变,企业上下,会顿时滔滔,乱成一锅粥,暴病而亡,加速地死,死得更惨。所以,企业变革应谨慎从事,三“备”而后行才成。

败笔六、情面难却。企业变革的阻力虽然来自于多方面,但有可能废变革于半途的则不外二股,一股是来自既得利益者的阻挠,一股是来自老板自身的人治陋习。

谁是既得利益者?无非是一个个跟老板关系很铁的亲朋、元老。他们哪一个都不是省油的灯,随便动一下都是太岁头上动土,老板也心知肚明,也很想把他们搬到一边去。但中国人的人情观念重,特别是这帮子亲朋、元老当初跟着自己一起共过患难,怎么好意思下手,难呀!因而,对于第一股阻力,老板通常会想到请来一个在企业没有任何背景、任何历史包袱的空降兵充当打手,借刀杀人,自己则隐藏在幕后遥控指挥,既能达到打击亲朋、元老的目的,又可以保住彼此间的脸面,两全其美。

这不过是老板的一厢情愿。或许在开头,受到打击的亲朋、元老们真的会将满腔的怨气发泄在空降兵头上。但几个回合下来,亲朋、元老一定会知道根子还通在老板身上,没有老板的支持和认同,空降兵的指令不可能生效。一个亲朋、元老如果连这点门道都看不出,他就没有本事成为企业变革的阻力,就不足为患。我有一个从事人力资源管理的朋友,曾被一家企业请去充当这样的打手。老板直截了当得很,“我给你高工资,你给我当打手,在约定的时间内完成约定的任务,以后便分道扬镳,我们谁也不欠谁。”朋友告诉我,老板的初衷虽然无可厚非,但结果却难以如愿,亲朋、元老们最终还是站到了老板的对立面上。我问为什么?他说原因很简单:“一方面,我一动真格,亲朋、元老们就反抗,就会求救于老板,老板并不肯像以往那样给予通融,亲朋、元老们于是觉得老板变了,变得不近人情了;另一方面,我也不是傻瓜,也懂得自我保护,绝不会为了几两纹银,连身家性命都不顾,真的碰上激烈的反抗,我一定会供出幕后的老板来缓和矛盾。”想想也是,科龙的王国端不正是如此吗?自己没有勇气面对一帮子元老重臣,请来一个无关系者无畏的屈云波操刀,到头来仍然免不了被元老重臣们痛恨,被轰下了台。

借刀杀人之术不但不能让老板超然独立于是非之外,而且还要使企业从此笼上众叛亲离的阴影。老板很快就会发现,企业已无人可信,无人可靠。亲朋、元老们固然和自己人在对面,心隔千里,就连继任的空降兵也迅速汲取了前任的教训,一副敬而远之的样子。变革走到了这一步,即使成了,又有多少价值呢?

 李龙乔 变革管理 管理变革的六大败笔

当然了,知道借刀杀人的老板虽然可悲,但总算多少明白一点事理,起码明白与既得利益者的矛盾不可调和。不明事理的老板们既希望空降兵大刀阔斧地推行变革,又不允许空降兵去得罪亲朋、元老,一有风吹草动,就责怪空降兵不善于沟通,不能和亲朋、元老们打成一片。“我让你变革不错,但没有让你得罪人,你现在得罪了这么多人,我不可能让这么多人全部下课吧?我还得依靠他们,没办法,只有请你一个人下课”。

至于出在老板身上的第二股阻力,只有随他去,随他的造化。老板们在饱受无序、随意之苦时,会十分真切地希望分权与规范。但真正给他规范有序的管理时,他又心慌不踏实,适应不了,他内心早已习惯于人人等在门外请示汇报的热闹场面。下面人有错,老板可以讲;老板有错,谁人有权力讲,谁人敢于在缺少制度保障的情况下不顾老板的脸面讲,谁人愿意在缺少制度保障的情况下坚持不懈地不顾老板的脸面讲?或许茫茫人海之中能冒出个把魏征,但终究是稀有资源。因而,绝大多数新兴企业总是长期游离于有序和无序、随意和规范之间,摇摆不定,反复无常。

管理变革的六大败笔我们已一目了然,欲知如何应对,才能有效避免,且看我的“第一变革路线图”。

摘自赵伯平新著《第一变革》

 

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/194478.html

更多阅读

中小企业老板培训 老板是中小企业管理变革的关键

     企业从创立、发展到成熟壮大,无时无刻不伴随着“变革”。企业的发展历程是企业决策者实施各项“变革”的产出结果。  一项权威调研显示,十几年来,国内中小企业的平均寿命只有2.9年。中小企业大多底子薄、融资难、运营管理

精益六西格玛培训 精益六西格玛是实现管理变革的利器

     1.变革管理成功前提:落地  管理变革的战略要实现落地并不容易,管理变革不能停留在口号和战略上。所幸某集团公司已经明确精益六西格玛作为管理变革战略落地的手段。如果说管理变革是一种汽车的话,那么精益六西格玛就是这场

温州市域铁路是败笔 管理变革的六大败笔 你可别摔倒在上面

败笔一、变革的权力主体缺位。很多靠某一具有相对竞争优势的产品或服务发家的中国企业,在经历了最初的快速增长后,因为管理机制的滞后,很快陷入了一个徘徊不前的怪圈。老板心中的那个急呀,简直如热锅上的蚂蚁。登招聘广告、去人才市场

企业过冬:绩效管理——企业变革的激发器

系列专题:中小企业如何过冬冬天来了,很多企业正遭遇着各种不同的困难。面对全球的经济危机,面对这个寒冷的冬天,作为企业,逆境之中将面临3种选择:糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长

社会变革的决定力量 六种变革中的管理力量

 如果我们对“变革中的管理力量”进行分析的话,现实生活当中,有六种力量应该成为企业管理现代化推进的主导性力量。现在全世界推动企业管理不仅仅是管理咨询的事,一共有六种力量:   第一种力量当然是企业家和企业实践,这是最主导的力

声明:《李龙乔 变革管理 管理变革的六大败笔》为网友满山星光垂分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除