浙商兰长根:门缝里夹出的赚钱门道



兰长根点了一支烟说:“2007年以后坚决不做内贸。”无奈中透出庆幸,“2007年,我把自己的工厂卖了,也是运气,那会儿卖的价格是现在的三四倍。”

2007年前,兰长根的上海贝斯服装公司还有自己的服装生产厂,卖掉工厂后,他就一心一意和老外做生意。他在服装行业干了一辈子,年逾60。虽然公司只有20多名员工,但一年销售额已超过5000万元人民币。 眼下,在长三角地区像老兰这样拒绝“转型”的中小企业主不在少数。“尝过外贸甜头的人不会再做内贸”,老兰这样评价周围的同行。但更多的轻工企业还在面临着艰难的抉择——出口还是内销?

对于外贸依存度高达52%的浙江省来说,这一选择也许无关存亡,但事关方向。这块土地上的商人习惯于挑战世界每个角落的商业秩序,他们用凶猛的进取心和机敏的判断力挖掘任何一个“沙漠”中蕴藏的商机。

精明的老浙商还在固守,开明的新浙商已经上路。

卖掉工厂,不做内销,把外贸坚持到底,这对兰长根来说也是不得已而为之。他对国内市场失望透顶,“收200万元的帐,要花250万元的成本,有时候人身还要受到威胁。再怎么亏本,我也不能拿生命做代价。”老兰为货款回笼肯定吃过不少苦头。

其实金融危机刚来的时候,老兰的日子并不好过。公司连续3个月一个单子也没接到,他干脆停工,让员工到处搜集信息,分析客户资料,可结果是,接不到老客户的单子找新客户又没门路。无奈之下,公司决定借助电子商务打开外贸之门。 和MFG网站(全球最大的制造业B2B在线交易平台)合作的当天,他就找到七八家客户,虽然交了一万美元的会费,但是老兰觉得值。单子逐渐多起来,老兰反而觉得现在是“机”不是“危”。一个欧洲客户告诉他,自己原本在欧洲采购,成本100美元售价200美元,金融危机后大家买不起贵的衣服,他就到中国采购,成本30美元售价100美元,利润率反而更高。

“现在看来这是我们唯一的出路,生存不是问题。”用电子商务找到客户,老兰挺知足。年纪越大,越有些“知天命”的味道,他对“有想法没办法”的事情不感兴趣,当初卖掉工厂也是不想再做大。如今选择供应商,他自有一套“标准化管理”手段。公司给固定合作的16家供应商评级,达到5个A的是合作好、信用等级高、交通便利的工厂,有订单优先考虑。

 兰长根是一个地道的南方商人,大学毕业后一直在纺织厂工作,直到当上厂长。他的想法还是透着浙商的圆通:路子千变万变,赚钱不变。他自称目前的经营模式“零风险,零库存”,做外贸的优势就在于此:回款安全,没有风险。“老外一般预付30%~50%的定金,信用证到期后去银行拿钱,这还不简单?”

老兰带着20多人的小公司不肯“调头”转内销,做了16年OEM的沈宝忠对“内销”更是想都没想过,原因一样:怕麻烦。

沈宝忠是汉帛(中国)有限公司(以下简称汉帛)的副总经理,汉帛专注外贸,和另一负责内销的公司同属汉帛国际集团旗下。业务上的分工,似乎让沈宝忠习惯了外销内销天生就是两个命题,而忘记了这本是人为的区分。他用“临渴掘井”形容外贸企业匆忙转内销的行为。“不是因为经济危机来了,企业就要转内销,这不是一天两天的事情,是一个企业长远规划的问题。”

意外的是,时至今日沈宝忠还在气定神闲地挑选客户,“今年订单价格上不去,因为生意少一点,客户就千方百计压价。没有钱赚我不做,我会挑选心态好一些的客户”。汉帛有这个资本,它是中国大陆最大的女装加工企业,为全球数十家女装品牌提供OEM服务已经16年,年出口能力达1500万件(套)。   

沈宝忠坚持做外贸的缘由不仅因为实力雄厚,而是他十分清楚一旦转入内销,遇到的问题和老兰一样头疼。刚刚设计生产一件衣服上市,比自己便宜20%的同一款式就出现了。“还是国外市场规矩一些,简单得多。”在沈宝忠看来,做外贸只是“单纯卖服装”一个问题,而转入内销则是一道从头开始的“综合性课题”:要考虑市场的流行款式、色彩,消费者心理,市场学,人际关系,“武汉好卖的服装在杭州未必畅销”。这一切在做惯了外贸的企业家看来“太啰嗦”了。 “国内市场肯定供大于求,库存不可避免。”沈宝忠对培育国内市场缺乏信心,代工久了,他甚至不愿面对市场正常波动。“一件衣服在国内卖150块,国外只能卖100块,但是过季后一件只能卖50块”。沈宝忠已经不习惯和国内市场“做游戏”,而外销“我们去年可以做到零库存”。

向右走:尝试“内战”进行时

老兰和沈宝忠依然坚持在外贸“岗位”上,不过OEM再好,它的副产品——没品牌肯定是心中隐痛。而新生代的浙商则不同,他们嗅到了品牌的味道。

杨小卉高挑漂亮,眼睛里透着梦想,她从白手起家做外贸到今天进军国内市场,短短6年而已。她个人的知名度要远高于自己创办的宁波卓骏百福服装公司,这都拜马云所赐。2005年一次网商大会上,她向马云提问:你为何而狂?马云笑道:其实你很年轻,也有狂的资本。你1999年大学毕业,现在就能做到四五百万美元(年销售额)。

如今30岁出头的杨小卉拥有2个工厂,员工约250人,年销售额达千万美金。与兰长根的做法相反,杨小卉做外贸的第二年就建立了自己的工厂,2006年拥有自主品牌。 强烈的品牌意识为企业转内销提前种下根。“我们早就想转了,因为中国是最大的市场,”杨小卉说周围想做内销的人挺多,但都“雷声大,雨点小”。“做内销要有知名度啊,打广告花钱多。”她认为,生产型企业转内销,既要考虑花费又没有电子商务经验;贸易型企业原先做贴牌,转型缺乏品牌意识。

而这些问题于她却不存在,杨小卉把电子商务既当作渠道又当作品牌传播的手段。用“淘宝”避开传统渠道昂贵的成本,也不失为一种尝试。她现在坚持做网络品牌的唯一性,“这个品牌的服装只能在网上卖,我暂时不打算进商场。”当网络发挥了传媒的作用,她的品牌从线上“落地”到线下就容易得多。

不过,内贸路上的“坎”仍然无法跨过,老浙商的路——兰长根和沈宝忠的困惑,杨小卉也躲不过去。她坦言:“最头疼的仍然是渠道。现在虽然采用电子商务,不管怎样还是有麻烦,传统渠道成本太高。库存也是一个很大的压力。”外贸企业转型国内市场,对渠道存在一个定位的问题。选批发市场还是一、二、三、四级市场,加盟还是连锁?这都是企业家要想清楚的事情。 即使杨小卉再怎么积极转型,公司业务内外贸的比例仍是3:7。她的公司网站,仍是全英文页面。

但杨小卉认为转内贸过程中最大的困难就是“转还是不转”,如果决定了,剩下的都不难。

 浙商兰长根:门缝里夹出的赚钱门道

相对于服装厂商各自坚守或拓展出口和内销,玩具厂商则更多的是处在出口无门内销无路的境遇。

国内玩具商产量的70%都是出口,国内市场还是“处女地”。传统内销渠道“小而散”,由代理商和批发市场构成。然而玩具厂商没有更多的选择:进超市和商场代价太高,帐期长;玩具专卖店在国内还没启动,属于蓝海。 爱就推门玩具公司当初进军中国市场时“跳蛙”信誓旦旦要做“百城百店”,但是一两年之后就退出,总代理权交给“好孩子”。因为他们发现每个城市都要进不同的商场,每个商场都要投资不菲的费用。跳蛙总经理曾给殷建松算了这样一笔帐:进商场要请两个导购,买展示柜,交进场费、促销费,一个月的营业额只有两三万,扣除货物成本,剩下一半钱,再扣除导购工资和其他费用,根本不赚钱。“对他们而言管理这样一个网络挺累的,每个城市都要和不同的商场打交道。”

  

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