爱华网徐少春的第二个用意在于，“不要搞一言堂，不要搞家长管理。但同时我们又是一家人，我们是兄弟姐妹，是平等的。”于是，在金蝶出现了“少春兄”这样亲切的称呼。
对“大家文化”所鼓励的创新，金卓君的理解显得颇为独到，“你让他(员工)唱歌，他可以唱得很响亮；但是他自己唱歌，却可以唱得更动听。”
“在你成为领导之前，所有的成功是同你个人有关，但在你成为领导之后，你的成功只与他们有关。”杰克·韦尔奇的这句话给了徐少春很大启发，“我们不要英雄的领导，我们要培养英雄的领导。”
徐少春今年参加的另一个主席专题会议，便是关于如何选拔“培养英雄的领导”这个主题的——讨论《金蝶干部管理条例(2007)》。
在何经华的办公桌上，《英才》记者看到了这部条例的草案。为此，金蝶的高层还开了几次会，并在内网广泛征求意见。何经华也在公司推行严格的“三读”程序，开会时，他逐字逐句地读给大家听，然后一条一条地讨论。公司干部如何任命，如何晋升，要让员工对选拔条件了然于胸。现在，这部条例正在做最终的审核，不出意外，不久后将开始试行。
在外企做了一辈子的何经华深知，外企最大的强项就是技术管理到位，这能保证总部发布的每一个策略马上落实到组织的环节，并贯彻下去。而管理的粗放和管理不够标准，恰恰是金蝶面临的最大问题，很多策略的执行每过一关就会打一个折扣。
何经华开玩笑说，“我们的决策，走出办公室打一个折，走出深圳打一个折，最后压根走不到东北。如同波浪一般，大浪层层叠叠变成小波，小波行至沙滩便已水枯浪竭，决策的力量就逐渐因为这个执行力的薄弱而使效果减退。”
这并不奇怪。在有着类似经历的黄骁俭看来，从外企转轨民企，还不仅仅是几个高层的磨合问题，而是跟拥有数千人的整个团队的磨合。这显然需要时间。
每当公司总经理开会，或者有人来述职的时候，何经华还会让他们关掉电脑，然后说出自己脑海里的20个数字。在他刚来时，大部分机构总监也就能说出五六个与经营管理有关的指标，最多也不超过10个。
不要以为这是什么“数字游戏”。何经华很认真地定义了26项经营指标，用于检测一个分公司的运营是否健康，“这就是所谓的基础化管理、数字化管理、科学化管理。当你很多东西没办法用客观的数字去描述的时候，它一不科学、二不客观。”
蝶舞：借力国际巨头
“我们不排除任何可能性，今天如果能去纳斯达克上市，很好啊，能回归A股也不错。”
徐少春与何经华的第一个合作阶段是4年，如今已经过去10个月的时间。
当《英才》记者询问金蝶的下一个发力阶段是什么时候，徐少春深思熟虑的结果是——“未来三年”。看来，对于与何经华的第一个合作阶段，徐少春还是寄予厚望的。
在何经华看来，对于这家在本土拥有近50万家客户的软件公司而言，上千万家有需求的中小企业，显然是一个足够大的市场。
但是，它仍需积蓄力量并找到突破点。
显然，尽管在IDC的报告中，金蝶连续3年摘取中小企业资源管理应用软件市场占有率的桂冠，但它的“胃口”仍然大得很。
8月15日，金蝶宣布了全面进军电子商务服务市场的计划，而金蝶电子商务的第一步就是携手IBM推出企业SaaS服务。徐少春认为，全程电子商务战略是金蝶“ERP个性化计划”的延续，其主要服务对象正是中小企业——这或许也是未来金蝶爆发式增长的领域之一。
不过，在这个领域里，集中了太多的猎食者，而且个个都是好猎手——除了Oracle、SAP外，用友也组建了相关事业部开发SaaS产品，阿里巴巴亦联手微软高调切入，联想秘密筹建的在线实验室也剑指SaaS。谁将最终胜出，目前还是个未知数。
“跟国外的软件比，应该说我们在技术方面至少不会弱于国外软件。在业务模式方面，对中国本土企业的这种需求的理解，也不会弱于国外软件。”CTO田荣举显得信心十足，他对《英才》记者分析说，本土软件企业唯一输于外资巨头的，就是品牌方面。
在本土及海外市场，金蝶的“大手笔”也在过去10个月里接连不断。
6月4日，IBM、雷曼兄弟与金蝶联合宣布，IBM与雷曼兄弟投资约1.32亿港元购入金蝶国际约7.7%的股份。同时，IBM与金蝶国际将结成全球战略合作伙伴关系，帮助双方的客户提升在中国及全球市场中的竞争力，并帮助金蝶国际化。
9月4日，金蝶与在马来西亚交易所自动报价市场上市的YGL集团签署联营协议，联合成立金蝶东南亚软件集团，携手开拓管理软件(主要为金蝶K/3ERP)产品和市场。
由此，何经华甚至将2007年定义为金蝶的“国际化元年”。在负责金蝶国际化业务的曾良看来，这样的定义是有道理的。“头几年我们把大量的精力放在香港市场，海外市场做了一些努力，但是没有特别大的正式的策略。”
金蝶国际化的首选地区之所以是东南亚，是因为金蝶需要选择一个与中国最相似的市场，只有这样，其产品才最有可能发力。而且在这里，SAP、ORACLE等巨头也并不出色，他们的产品远远超出当地的需求。“对于这里的用户来说，那些厂商的产品虽然买得起，却用不起。”熟悉东南亚市场的何经华评价说。
何经华与YGL集团总裁叶光前很熟悉。今年2月，他便找到叶光前，此后一路漫长而艰难的谈判，也由他亲自跟定。对金蝶来说，YGL无疑是一个非常好的合作伙伴。因为这个伙伴的本地化与市场覆盖度，使得金蝶在短短两个多月里便在东南亚市场积攒了20多家客户。
言及此，何经华得意之情溢于言表，“我希望有一天，我们在东南亚能拥有几百上千个客户，然后东南亚软件公司可以到伦敦去上市，在东南亚创造出中国软件的奇迹。”
资本国际化，一直是金蝶的亮点。徐少春显然想让金蝶的国际资本运作能在稳健之余有更积极的作为。最近，何经华的任务之一便是不断改善持有金蝶的基金结构，“只有更多的基金选这个股票，股价的预期才会越好，越稳定。”
当《英才》记者问及一度盛传的金蝶或将赴美上市的可能时，徐少春与何经华同样不置可否。
“我们不排除任何可能性，今天如果能去纳斯达克上市，很好啊，能回归A股也不错。”何经华思考的是更为核心的问题，为什么要去纳斯达克？为什么要去欧洲？是为了筹集更多资金，还是为了公司更大的发展？在他看来，股票价值永远都围绕着一家公司最为基本的东西，那就是核心能力。“我经常连公司的股价是多少也不知道，只是偶尔查一下。我认为只要业务能力提升，比你天天看股价强多了。”
何经华的这番话与徐少春对于金蝶的期望有着异曲同工之妙，“每天都有诱惑，房地产、股票，如果我靠这个东西去赚钱，机会太多了。但是，没必要。每个人要认准自己应该做什么事情，要做正确的事情。”徐少春认为，金蝶最大的特色在于专注。
“从长远来看，我希望金蝶是非常健康的、非常有价值的一家公司，具体的衡量就是要做一个世界级的企业管理软件及电子商务公司。”这是徐少春的理想。
“未来”——这是徐少春角色转换之后思考最多的一个词。在浮躁的中国市场上看过太多“一夜暴富”的先例，还有太多“各领风骚两三年”的不计其数的公司，大浪淘沙，存者几何？变得更为沉稳的徐少春更加深刻地体会到企业战略、管理流程和制度、文化建设对一家公司的长存久立意味着什么。
反观金蝶的变革，他说，“一切才刚刚开始。”
