爱华网让战争继续
2003年的一天，郭可尊来到了联想集团高层的办公室门口。当时郭是超威半导体公司（AMD）在大中华地区的负责人，带领着一家市场份额小得可怜的PC芯片公司，下属员工只有区区100人左右，而联想已经是中国最大PC制造商，其创始人柳传志亦是中国本土企业中的楷模式人物——在数十年前，郭和柳两人是同属中国科学院计算所的老同事。然而在这次绝密会谈上，联想的高层在郭可尊面前表示了自己在和芯片巨头英特尔合作过程中的“不满”，口气相当无奈。这似乎与AMD的怨怼不谋而合，这家公司多年来一直活在英特尔的阴影下，也曾一直是被嘲笑的对象——在英特尔眼中，AMD永远跟在英特尔后面，推出与前者相似的产品，价格更低。
同样地，英特尔也嘲笑联想对平等的谈判权力的要求。当时的英特尔坚信，这家中国最大PC厂商是他们一手扶持起来的，它得以成功地在中国市场上击败惠普、康柏、IBM等外国厂商，正是英特尔在芯片技术上提供了最好的支持。以至于传言称，当联想总裁杨元庆打电话给英特尔中国区总裁，试图要求获得更便宜的价格时，遭到了后者不屑一顾的拒绝。
但在联想被尊称为“郭老师”的郭可尊，显然不是只想和联想建立一个“松散型”的同盟。AMD决定变成向英特尔的绝对市场支配地位发起挑战。在2003年，这一雄心比以往都更大。在郭可尊拜访柳传志的同时，AMD在全球推出了一款可以兼容现有系统、同时提供更高性能的服务器芯片。
一年后，联想正式宣布采用由AMD提供处理器的台式机电脑，因为性价比较高，定价为2999元，主推低端市场。AMD在中国的大规模反击战由此正式拉开帷幕，以往与英特尔绑在一起的众多厂商纷纷选择了“脚踏两条船”。与此同时，AMD的皓龙（Opteron）服务器芯片也赢得了全球企业级市场的一片喝彩，而灌注着英特尔自负气息的性能强大的“安腾2代”（Itanium II）服务器芯片，则延续了第一代产品的失败厄运。
这些，令远在太平洋另一端的AMD CEO鲁毅智（Hector Ruiz）兴奋不已。这位墨西哥后裔“挑战哥利亚”的战果在接下来几年里日益扩大。之后，惠普也推出了运行AMD芯片的机型，而戴尔则在2006年抵挡不住华尔街的压力，终于成为最后一家告别全线使用英特尔的PC大厂——美国当地媒体甚至将此与尼克松访华对比，认为一个新的时代将要到来。
在高歌猛进的2005年和2006年，AMD在PC、处理器、笔记本等所有领域的市场份额整体最高时曾达到23%，增长速度远远超过英特尔。AMD被誉为美国最有创新精神的公司，而鲁毅智本人也入选《财富》杂志的全球权力人物榜，和Google的CEO施密特、苹果的CEO乔布斯、微软创始人比尔-盖茨等并列。
正如英特尔抓住仙童公司衰落的机会一跃成为全球最大的芯片制造商、微软抓住IBM的失误而成为全球最大的软件公司一样，AMD这几年的故事在某种程度上也可以视为，一个小型玩家如何通过抓住巨人对手的弱点和疏忽从而自我壮大的历史重演——如果AMD最终能真正打败英特尔，或者与英特尔做到平起平坐，那么全球的IT行业格局都将为之改变。
毫无疑问，机会之门已经对AMD打开。但和20年前的英特尔、微软不同的是，AMD的挑战之路似乎要比其他人更为波折。从去年第四季度开始，AMD又连续陷入了三个季度的亏损。分析师预计由此将会给AMD赶超英特尔带来相当大的难度，而盈利预期也将要到2009年才能实现。
不过鲁毅智依然很乐观，这位热爱吉他、喜欢甲壳虫乐队的CEO一直认为，AMD和英特尔的产品各有千秋，某些产品的性能AMD甚至还超过对手，但对手却在用垄断的手法防止他们的客户流失，“我很有信心从这次下滑中恢复过来，继续保持增长。同时，我们将重新占据强有力的地位。所以，我们将会还击，”他对《环球企业家》说。
“他鼓励我们冒险”
在很大程度上，鲁毅智的信心更多来自公司内部。在他的前任传奇性的人物桑德斯（Jerry Sanders）时代，AMD尽管一直被视作创新公司的代表，但由于实际公司并没有形成系统、完善的从研发到市场的严整运作体系，因而一直处于市场配角的地位。
而2000年鲁毅智的上任改变了这种情况。七年来，他给公司带来的最大变化就是激发了员工们的活力。在公司内部，他最为常见的做法就是，首先给下属们确定一个合理的目标，然后在过程中给予一定的帮助。有时在遇到困难时，他并非直接鼓励，而是会对下属们说，“我给你的是一个加速度赛跑的入场券，而不是公园休息的门票”，从而让下属带着一定的目标感去推动事情的发展。与此同时，他也会给予必要的帮助。公司负责销售和市场的主管亨利-理查德（Henri Richard）对此深有体会，“鲁毅智鼓励我们冒险，我们的企业文化是知道风险会伴随错误，只要你不重蹈覆辙，就会做出强有力的商业判断。”他说。
对郭可尊的任用便是一个明显的例子。郭在加入AMD之前是摩托罗拉中国研究院的院长，专业背景并非商业而是理工科。按照一般常理，如果跨国公司要在中国地区做出良好的销售业绩，最高领导最好是选择市场、营销类人才。但鲁毅智却并不这么看，相反他对郭可尊充分授权，让其规划AMD在华的长期发展，也逐步同意郭可尊“企业发展要和国家发展结合起来”的战略。郭自言，在AMD的这几年，让她激发了另一种潜能。
在鼓励的同时，鲁毅智也在公司内部倡导一种平等的文化。尽管内部管理上有上下级之分，但是在讨论问题的时候，会议室内的所有合理意见都会被充分采纳。而在一些非正式场合，鲁毅智和员工们的互动也十分轻松。对此鲁毅智的原上司，德州仪器的CEO评价说，“他谈吐温和，待人亲切，领导风格十分有弹性。”
这种不同以往的文化，让AMD在不长的时间内就凝聚了战斗力，再加之鲁毅智对销售团队的充分授权，以灵活掌握客户的需要，从而连续有60多家PC制造商都成为AMD的客户。
对鲁毅智而言，这种领导风格的确立或许和他的人生经历有关。鲁毅智出生于墨西哥，最初移民到美国读书的时候，连英语都说的不流利。但他通过自己的努力获得博士学位后，成功加入德州仪器公司，并在高科技行业工作了三十多年。这种从底层成长起来的经历，让鲁毅智饱尝艰辛，也深知需要大胆冒险的必要性。鲁毅智在一些场合也承认，这种思路潜移默化的影响了其日后的管理态度。
值得一提的是，正是由于鲁毅智出身贫穷，他也对以高科技推动教育事业的发展和低收入人群的脱贫致富似乎情有独钟，他经常为自己家乡小镇上的孩子们购买课本，还为那里建起了一个计算机实验室。在2004年达沃斯世界经济论坛上，鲁毅智还宣布了一个雄心勃勃的“50x15计划”——希望到2015年，使全世界50%的人口具备基本的互联网接入能力。这是目前任何一家IT公司都不曾提出过的目标。
跟随主义者
多年前，AMD人在硅谷以特立独行的风格著称，但相比之下，其芯片业务向来没有这么引人注目。其财务表现毫无亮色的很大原因在于，当时AMD并没有明确的规划出一条属于自己的道路，而是在产品策略上保持和英特尔亦步亦趋。
最初英特尔根据摩尔定律不断推出升级的产品，PC处理器从8086一路升级到286、386和486系列，而在这一阶段AMD则总是只能在数年后才能根据对英特尔产品的拆解和分析，制造出自己的“模仿”产品。直到1996年，AMD才真正推出了第一款完全自我研发的K5——这仍然是当时英特尔“奔腾”（Pentium）芯片的替代品。尽管AMD随后的升级产品“速龙”（Athlon），虽然在性能上表现优越，但仍未给市场带来革命性的惊喜。
这种做法给AMD带来的被动可想而知，在最为艰难的时候，AMD所有的市场份额加起来也不会超过10%。这一方面是由于AMD产品定位和品牌定位的欠缺，另一方面是因为PC厂商从英特尔那里采购越多越便宜而选择绑定英特尔。尽管AMD向来以强大的销售队伍著称，但由于长期将自己的产品定位于中低端市场，而且不擅在消费者中建立品牌形象，因此在主流市场上丝毫没有主导权，只能占据一些DIY和低端市场份额，从而保持自己的生存发展。
在这种思路下，很长一段时间，AMD注定只能扮演跟随者的角色，而且财务情况也陷入不可预期的时好时坏局面。比如在2001年的上半年，AMD的销售总额达21.74亿美元，净盈利达1.42亿美元，而到了该年的第四季度，却出现了1584万美元的亏损。2003年全年前三个季度公司亏损了2.74亿美元，但在最后一个季度又神奇的恢复了盈利4310万美元。
显然这不是鲁毅智愿意看到的答案。尽管对于有“硅谷斗士”之称的前任桑德斯，他一直抱有尊重的态度，而且他所做的实际也和桑德斯一样——挑战英特尔。但鲁毅智的思路却有所不同，或者说相对而言更加直接，“我对于成为传奇没有什么兴趣，我的兴趣很简单，就是能让 AMD 更加成功。”
上帝突然站在AMD这一边
所有的转变来自于2003年AMD“皓龙”（Opteron）处理器的推出。如果说以往的AMD输在了缺乏对客户需求的把握和突破性的技术创新上，那么皓龙的问世则最好地解决了这两项弱点。
AMD皓龙芯片在提供更先进的64位计算技术的同时，又兼容了现有的系统，同时能耗还相当低。AMD认为兼容性是处理器的未来，以此出发能开发出价格低廉、功耗低、但性能杰出的产品；而英特尔依然将产品的升级换代视为保持公司竞争力的不二法门，因此早在1988年就丢弃了自己的核心资本——x86的向下兼容性。
