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如果在十年内完全丧失成本优势，我们如何应对？中国企业何时才能突破小企业管理的现状，拥有全球性企业的系统能力？
经济危机后，企业发展的不确定性在增加，尤其是中小企业面临更为严峻的挑战。面对激烈的竞争环境，中国企业急需变革，寻找新的方向和路径。近日，北京大学新闻与传播学院胡泳，在浙江大学EMBA的邀请下，进行了一场题为“不确定的未来之旅——企业变革的指向与路径”的讲座。尤其是关于中小企业如何长大的话题，激发了众多企业家的浓厚兴趣。
“企业在不同的时间选择不同的游戏。”胡泳称，作为一个小公司，首先要考虑如何在一个小池塘里做大鱼，然后才是在一个大池塘里，从大池塘的小鱼变成大池塘里的大鱼。
以罗技鼠标为例，罗技现在有十几亿美元的年销售额，跟IBM、跟戴尔、跟苹果相比，属于非常小的公司，但他已经成为电脑外设领域一个领导者。罗技鼠标是一个非常典型的采取一个小池塘的大鱼的策略，在小池塘里做大鱼有几个成功的要素。
第一点，怎么平衡来OEM制造和自主品牌。罗技做OEM的同时也做自主品牌，如何平衡好他的OEM和自主品牌？原因在于他有一个策略，就是把产品卖两次。第一次，就是罗技卖给厂商要求的标准的配置——鼠标和键盘。但这些产品不是最好的，罗技把自己设计的独特的鼠标来做自主品牌产品，这样他的利润丰厚，也有很广阔的市场空间。罗技一般把OEM这块保持在10%—20%，其他来做自主品牌。
第二点，怎么保证做代工的技术含量。中国有大量的加工企业，但技术含量很低。而罗技鼠标今天之所以能够成为领导者，原因在于罗技投入了非常大的科研力量，因此他给自己的定位成要做人和技术之间的界面产品。罗技的很多产品都能获得美国设计大奖，包括每年工业设计协会的年度设计奖等等。罗技称，他们永远不是生产制造性公司，他们的核心竞争力是产品的设计。
第三点，跟全球化密切相关。罗技他做了一个全球的运营格局，叫“中国生产、全球营销”。但凡做企业的都知道，企业是时时刻刻有可能全军覆没的，罗技也不例外。罗技刚转型制造业的时候现金管理都出现过问题，好几次差一点就完蛋了。但是他的核心领导人很早就意识到要到中国来，因为电子制造业如果不到中国是没有前途的。于是十几年前罗技就到苏州投资建厂。如果当时没有这个决定，罗技就不可能成为全球的鼠标王。现在从数据看，有50%的销售是来自中国的，另外50%他自己也外包一些，来自于OEM，但是这些OEM的外包生产还是在中国。所以说，想成为全球化领先企业，就要能够很早洞察到全球性的产业转移趋势。
第四点，从战略定位上来讲，罗技的战略定位很简单，就是“小而深”的战略定位。这也是在小池塘里成为大鱼的战略定位的关键。罗技自己说，我们坚定不移地只做个人的外设领域，我们不会做别的。当选择业务的时候，避免两种情况，第一种，如果这个业务无法差异化，无法把他跟其他竞争公司的产品区别开来，绝对不会选择；第二种，如果做不到这个领域的老大不会做。罗技说情愿做小池塘的大鱼而不做大池塘里的小鱼。所谓的小而深其实是指这个产品不重要，大公司绝对不会投钱做这个事情，大公司一定会往更有利润的产品上做。这样的话，罗技才有了机会，无论从设计、技术、生产、品牌上，都能让他独霸。“深”是他沿着这个领域不断往前开拓，不光是做鼠标，罗技今天还做游戏杆，家庭遥控器，还有网络摄像头，这一类东西罗技都做，但是他具有一致性，都是个人外设产品，因此整个战略定位决定了他既小又深。
第五点，什么样的公司能成为跨国公司，这是一个很有意思的问题。过去认为只有大公司才是跨国公司，小公司是成不了跨国公司的，但是罗技这样的小公司打破了原来的说法。为什么？因为罗技从一开始就拥有跨国管理的遗传基因，然后拥有怎么跟大企业共舞的生存意识。罗技起家在瑞士，瑞士就有很多跨国公司，各种国际机构都是以瑞士为总部。所以罗技一开始就必须国际化。同时，在一个生态系统当中，你面对的全都是大鱼的时候，你就必须有一个生存艺术，怎么跟大企业周旋。罗技的策略就是合作营销，在营销的时候跟大品牌捆绑在一起。因为合作营销可以大大降低费用，又能够大大的卖产品。所以罗技说，跟微软他们比罗技是蚂蚁，他们是大象，因此罗技绝不做挡在他们前面的蚂蚁，要做粘在他们身上的蚂蚁。所以大象能够生存罗技也能够生存。这是蝼蚁的生存之道。罗技从一开始就有很清晰的生存之路。
海尔集团CEO张瑞敏曾说过一句话，他说：“台风来的时候，连猪都会飞，但是猪永远不可能像鹰飞得那么好”。中国企业靠机遇来发展的可能性越来越小了，机会主义的企业越来越难了。如果在十年内完全丧失成本优势，我们如何应对？中国企业何时才能突破小企业管理的现状，拥有全球性企业的系统能力？这是有远见的企业家提要要思索的问题。
