郑永刚:千亿之梦



赢得战争的胜利可能有许多方法,正如剥一个猫皮有很多方法一样。我们有些人坚信正确使用逗号的重要性,另外一些人则相信润滑油或煤气,相信步行舒适或一块洗皮革的肥皂,我们热衷于寻求特殊的灵丹妙药,却忘记了剥猫皮的方法就是去掉它的皮。

  ——乔治·巴顿

  郑永刚的野心很大。

  他要将杉杉集团建立成为一个千亿王国。掰着指头算算,大陆能够达到这个量级的企业除了国企巨头,绝对是屈指可数,可是,已经在服装行业浸淫了20年的郑永刚却在做着这样一个梦。只不过,这个梦境绝不仅仅是服装为主要场景,而是从新能源到资本运作,一直到杉杉集团整个商业模式的改变为广阔背景。

  和自己的哥们李如成(雅戈尔集团董事长)一样,创立杉杉集团20年的郑永刚,在2008年实现了销售额118亿元——不过,这个销售额被郑永刚称为杉杉的“天花板”,毕竟这已经是杉杉跨过百亿销售大关后的第三年了。这批江浙一带的第一代创业者,都在为突破天花板而战。

  从10亿元到100亿元是个坎,而从100亿元到1000亿元是个更高的坎。

  2009年2月,杉杉集团与世界500强、日本伊藤忠商事株式会社在浙江宁波签署全面战略合作协议,杉杉控股将其持有的杉杉集团28%的股份转让给伊藤忠。郑永刚表示,出让股权的目的就是借助外资的管理和资源优势,帮助杉杉转型为一家“综合商社”。而在此前一个月,伊藤忠刚刚完成了向主营锂电池制造材料的杉杉科技的投资。用郑永刚的话说,“杉杉要寻求更大的突破,必须要寻找自己的管理模式,即有中国特色的综合性商社模式。”而伊藤忠商事正是商社的元老级前辈,早在1973年,伊藤忠株式会社社长濑岛龙三即为韩国政府献计综合商社的对策。

  所谓综合商社,就是以综合商社和大型银行为核心的财团体制,其特点在于:组织关系稳定,是有利于培育出技术革新和产品市场化的温床。显然这与郑永刚这些年来的布局正好吻合,在稳定服装主业的同时,着力发展锂电池材料的新能源业务,参股宁波银行、涉足资本运作。

  过去的十年,郑永刚没有闲着,他一直在琢磨着如何实现更大的突破,杉杉设计一套管理体系:经营和管理独立,出资方承担股东的责任、履行股东的义务,通过董事会、财务、审计三条线实现管理。除此之外,杉杉也在四处寻找着下一个金矿,据郑永刚透露,在过去的10年间,杉杉还储备了一批技术,包括环保、生物以及新材料领域。

  “新能源汽车是个几万亿的大行业,将来杉杉做到百亿不成问题;奥特莱斯的服装销售也可以有两百亿,二氧化碳超临界萃取也可以做几十亿元,还有太阳能领域,我们可以用特炭材料做生产单晶硅的坩埚……”郑永刚如此盘算着千亿之梦。

  不过,这些显然并非根本,没有一个将这些业务贯穿统筹起来的商业模式,一切都仅仅是镜中花水中月。郑永刚显然很清楚个中利害,于是也才有了伊藤忠的加入。

 郑永刚:千亿之梦

  从大的范围来说,世界上经济管理模式分为两类。一类是欧美模式,也是目前世界上绝大部分企业在采用的;另一类模式则是日本的模式,典型的就是商社型的管理模式。郑永刚在金融危机中,更加坚信了学习日本模式的决心,和美国模式相比,日本模式注重团队、制度,而美国模式更注重企业家个人。

  在郑永刚的设想中,引入伊藤忠的管理模式后,杉杉能培育出一批世界级的公司。比如科技板块,从源头矿产到下游的动力电池,形成强大的产业链,再找机会和日本其他大公司结合——这是实现杉杉“千亿梦想”的惟一途径。

  

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