破冬法则:慢品牌,有多大的耐心



 这是一个关乎先做大还是先做强的问题

  问题是,就是在金融危机时,国外品牌也没有忘记中国市场,把中国看作一个战略市场。 日前,世界知名羊毛衫品牌——新西兰“伯莱·路德”袋貂羊毛衫,挺进中国服装市场。 据悉,袋貂又称树貂,且只能在新西兰野外生存。袋貂毛以独特的空芯状驰名于世,通体柔软、保暖。   

  新西兰“伯莱·路德”牌超级袋貂羊毛衫,将高含40%袋貂毛与美利奴羊一起精纺而成的,比单纯的羊毛保暖度高40%,并且更加轻柔、保暖、质感华丽,不起球、抗静电,具有较强舒适度。   

  凭借高品质杀入中国市场的国际品牌,必然加剧市场竞争。尤其是那些品牌的运作手法,更让中国企业咋舌。   

  “体验无止境—2009戈尔特斯?”户外梦想实现活动于2008年12月16日成功启动,已经连续举办了两届的此次活动,用征集户外运动方案的方法,凝聚了核心消费者的注意力。前两次活动,收集方案已近千个,影响覆盖到全国31个省市。   

  2009年在活动设置上更加注重户外运动人群的特点,为专业登山组、野外穿越组、户外徒步组、户外旅行/探险旅游组四个全新的组别。   

  这样的影响力量,尤其是富有实效的组织能力和策划能力,目前中国品牌还需要加强。 “要学会发现黑眼睛黑头发的气质,在设计中注入这种气质,才能有所发展。”美邦老总周成建说。   

  “我们要千方百计规避同质化,”中国服装协会常务副会长蒋衡杰说,我们要千方百计改变单纯扩张的做法,坚定不移地走质量效益型之路,科学制定可持续发展战略,寻找方法,迈出同质化的困境。   

  在实现错位竞争的道路上,“现在我们面临着一个很大的机遇。”青岛即发董事长陈玉兰说,“就如1997年亚洲金融风暴,虽然给我们带来了很大冲击,但由此中国服装品牌也上了一个大台阶。”   

  杉杉总裁郑学明也这样认为,“欧美金融危机将加强亚洲的地位,随着次贷危机的进一步发展,中国有望承继日本在1987年股灾后所取得的国际地位,为中国崛起谋求一个良好的时机。”   

  “这时候要先练内功,”庄吉总裁吴邦东说,可以有更多的时间投入到技术改造和产业提升方面。   

  其实,很多企业已经开始内功的锻炼。   

  ——2008年2月开始,奥美中国公司开始为九牧王提供为期两年的专业服务,这是林聪颖创建九牧王19年后,做的最为关键的一次品牌战略升级。   

  ——歌力思2008年也加大了对设计的投入,从意大利、法国、香港聘请设计顾问,从台湾等地方聘请工艺师,还和韩国方面作沟通。   

  ——以纯则直接把设计师工作室设在伦敦,设计师和当地人民一起生活,哪怕就是晚上,他们也不允许在家休息,而要融入到当地生活中去。   

  ——郑学明则正在积极地和OUTLETS的国际运营商合作,来做真正的OUTLETS。他要先把国外模式的OUTLETS建好,然后把中国的高品位品牌引入,最后再把OUTLETS做成中国本土化的商业。   

 破冬法则:慢品牌,有多大的耐心
  一种看法,更值得注意。未来两年内,“大企业集团将出现,一批100亿产值的品牌将诞生,”报喜鸟董事长吴志泽预言,中国服装行业数量竞争时代将结束,并进入高质量、高水平的系统竞争时代。   

  其实,一些拥有实力的企业在这个“冬天”准备来个“大抄底”。其中有个公司,先前和广告媒体走得很近,但现在常请专家“会谈”,如何整合资源。   

  “这次金融危机,给我们国际并购提供了难得机遇。”例外董事长毛继鸿认为,现在欧洲房价马上就会跌到谷底,这也是我们进入欧洲的好机会。   

  其实,自2008年1月,雅戈尔集团并购了新马和SMART后,美国高盛等机构多次来找雅戈尔,向他们提供许多可供收购的品牌。   

  9月23日,两家波司登男装专卖店也在英国开业,开创了中国自主男装品牌专卖店登陆欧洲市场的先河。   

  而2008年1月8日,奥康与意大利VALLEVERDE正式签署全球战略合作协议。2008年11月19日,中银绒业称有意收购英国Dawson International PL的下属企业邓肯纱厂。随后不久,山东的迪尚集团,把目光瞄准巴黎顶级服装品牌菲。   

  由此看来,在这个冬天并不显得那么冷,大家在比资金、战略,还有智慧。   

  “中国企业的发展不仅仅局限于技术创新、产品创新。”有专家说,如果技术和产品创新选错了市场怎么办?即使技术和产品试销对路,如没有能力抓住先机,大量投资也会导致亏损。   

  企业如何做到持续快速增长?   

  该专家持续对长胜冠军进行过多年跟踪,这些企业都曾安然地度过一次次产品周期,一次次度过宏观性经济衰退期。   

  “它们都超越了产品经营、品牌经营、资本运营的概念,力求构建一个发展型机制,”专家认为,这个机制整合了战略创新、技术和产品创新、流程创新、人力资源开发、投融资等发展性功能。   

  这些企业,依靠的是发展机制,而不是外部机遇和一两个片面的创新。   

  由此,企业需要静下心来,思考自己应该采取的战略和目标,做“慢品牌”。   

  但很多中国企业,被称之为“是吃激素长大的”。   

  比如,江龙控股资产从0到22亿元,用了短短8年时间;从22亿元到负22亿元,不到一年。   

  期间,政府为了一味做大做强,土地、税收、金融等政策都向企业倾斜,快速促成了企业增长,但企业在管理、管理团队等方面基础不牢。   

  “即使美国次贷危机不发生,其他任何一股风也会把这家企业吹倒。”绍兴县永盛工贸有限公司董事长傅国庆说,企业要做精,慢慢就可以做大了,然后再做强。   

  这让人想到同样追求速度的PPG,以及不到四年就开了近千家店铺的ITAT。   

  但二者都似乎陷入了尴尬:PPG因拖欠部分广告商和供应商的货款,身陷债务官司。ITAT没有通过上市聆讯,香港联交所对其经营模式和开店租约存有质疑。   

  近有媒体分析,是因为他们缺乏经营企业的长久耐心:李亮把供应链关键环节全部外包,以牺牲品质为代价,去成全库存周期7天的目标,欧通国则在没有盈利的情况下疯狂扩张,向各大电视台投放上亿元广告,以求尽快提升ITAT知名度,为上市融资创造条件。   

  “一个企业如果过分强调控制,会‘未老先衰’;但创新速度不一定越快越好。”白领董事长苗鸿冰也这样强调。   

  而在周成建看来,则是因为热爱服装,“做实业的人,感觉是慢慢有的,追求的是每天有所突破的满足感,”周说,“我们肯定成为不了最有钱的人,但我们会有价值。”

  “我们要静下心来,慢慢去做。”他说。  

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