美特斯邦威 从美特斯-邦威看特许的升级



 用信息化提升市场响应速度

    1995年,美特斯·邦威每家特许加盟店的年平均销售额为50万元。有了信息化系统的辅佑,如今,这个数字增长了3倍多。可以设想一下,如果一家加盟店能在两天内完成一周的销售额,那么,随之而来的利润增长,又将是几个3倍?

    与此同时,信息化系统还大大降低了各个加盟店的库存。这不仅减少了加盟商的流动资金压力,而且避免了让加盟商的利润都变成仓库里的滞销商品。

    有了这两点,一个加盟体系便没有理由不蓬勃发展。

    1994年,25岁的周成建在温州服装批发市场做生意,他发现手上的休闲服销售速度开始加快,并敏锐地感觉到这是个即将爆发的巨大市场。于是,他果断打出美特斯·邦威的招牌,生产休闲服装。此时,国内服装企业的目光还盯在西服等正装上,国外也只有少数几个休闲服品牌刚在本土市场露面。

    机遇不等人,可周成建手中只有区区400万元,根本无力开拓市场。他从耐克的运营模式中得到启发,也用上了“借鸡生蛋、借网捕鱼”的虚拟经营方法。所谓借鸡生蛋,就是定牌生产,他在广东、江苏找到60多家企业为其代工,而借网捕鱼,自然就是通过特许加盟来构建销售渠道。

   1995年4月,美特斯·邦威的第一家特许专卖店在温州开业,这也标志着特许专卖的营销模式开始被引入中国服装业。

    可这种引进并不顺利。在最初的两年里,虽然特许专卖店的数目以每年50家的速度在上升,相比之下,销售额的增长却慢得多。原来,美特斯·邦威当时实行的是“单款制”的配货体制,服装未经细化分类就直接给全国所有的加盟商配货,而每款服装不可能在全国各地都畅销。结果可想而知,公司发出去的货大量积压在渠道里,加盟商无利可图,自然也不会再进货。

 周成建很快改变配货方式,改由各加盟商自由要货。他们的订单先交给上级代理商,汇总送到各区域分公司,然后传到总部,最后由代工企业生产,发货。可等这个流程按部就班走下来,原该畅销的服装,送到加盟店那里,往往只有两条出路,要么当过季商品甩卖,要么变成新的库存。

    库存问题,一度让美特斯·邦威的“皮包公司”模式经受了最痛苦的考验。这也是中国服装行业最头疼的问题。看起来,服装似乎是个销售周期很长的产品,但实际上,一个季节的服装真正的旺季只有两周时间,此前能否进行准确预测、并提高生产、备货等各个环节的效率非常重要。如果整体运作不得力,大量库存将把企业的利润吞噬殆尽。当前,中国服装业的库存就足以供中国的老百姓穿3年。事实上,在1999年前曾连续七年市场份额排名第一的杉杉,和1999年后连续4年排名第一的雅戈尔,都是以忍受着库存的巨大代价打拼出来的。在很多时候,让这两家企业最苦恼的,不是如何提高销售额,而是如何找到更多存货的仓库。

 周成建意识到,之所以会形成库存,就是因为公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢,这是关系到公司前途的根本问题。从1996年开始,美特斯·邦威开始用信息化手段,来提升公司对市场的响应速度。

    经过几代更新之后,美特斯·邦威已经把全国1200多家专卖店和200多家代工企业连成一体。一款服装在哪个城市畅销,每家专卖店卖了多少件,哪些产品要补货,哪些产品要赶快打折促销,这些信息均可以实时反馈回公司;而加盟商则可以通过信息化系统,看到公司设计的最新产品,他们的订单也可以瞬间被传递到代工企业以组织生产,整个过程只要两分钟,从订货到交货,也只要2~4天。

    销售额上升了,库存下降了,一升一降中,加盟商的利润大幅增长,于是,更多的加盟商蜂拥而至,特许渠道也得以迅速扩张。如今,每2秒钟就有一件贴着美特斯·邦威的服装被卖掉。

 美特斯邦威 从美特斯-邦威看特许的升级

    “什么是竞争力?一张订单的处理周期原来要10天,现在只要2分钟,这就是竞争力。”对自己的信息化系统,周成建显得信心十足。“当大家都运用特许经营模式时,我就要开始求变,进行产业升级。而未来特许体系的竞争,也将是整个供应链的竞争。”

  

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