爱华网凯玛特（K-Mart）是具有百年历史的大型连锁超市，从20世纪70年代末至90年代，凯玛特一直是全美第一大折扣零售店。与凯玛特相比，沃尔玛（Wal-Mart）当时只能算是个“小弟弟”。但这种竞争态势并没有保持到今天。就在凯玛特仍旧把“价格战”作为主要竞争手段时，沃尔玛已制定了“企业核心竞争力，降低总体成本”的新的经营策略和理念。把电子商务和企业信息资源管理（ERP）提升到提高企业核心竞争力的战略高度。当凯玛特仍以传统模式操作送单时，沃尔玛已经悄悄酝酿发送卫星监控全国各地的销售网络了。当凯玛特也意识到信息化的重要性，并效仿实施信息技术管理时，沃尔玛已在全球4000个零售店面中都配备有包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。据报道，沃尔玛通过这些信息管理系统成功地将它的管理费用降低到销售成本的16%，而凯玛特的管理费用却占到其销售成本的29%。巨大的亏空已经使凯玛特之难以为继，终以宣告破产而终。
沃尔玛后来者居上，逐渐蚕食美国连锁超市市场，到摧枯拉朽，彻底击败凯玛特，不仅为我们创造了一个信息化与先进管理相结合的绝版神话，也书写了国际商场上现代化落后就要挨打灭亡的最惨痛的教训。特别是在流通领域，一旦落后，就会步步出错，再也赶不上，就如同雪崩效应，顷刻之间，庞然之躯已经崩溃。
一个巨人轰然倒下，另一个巨人却站起来。沃尔玛的成长同时也为我们提供了后来者叫板行业元老的典范。现在，国内流通业正积极面对全球化的竞争中，同时也面临着全新的转折，是否并如何迅速跟进信息化的建设和应用，从而积极突破自身，将决定企业未来能否巩固并获得更大、更长远的成功。一味地因循现状或盲目跟从，其结果只能是迅速地败下阵来，甚至从市场的激烈竞争中黯然消失。
信息化对于国内流通企业产生了巨大的变革，这主要体现在采购成本、销售成本、仓储成本和配送成本的降低。这四项成本的降低，使流通企业首先具备了成本上的优势，企业将这部分成本通过降价方式让给顾客，进而从根本上增强了自己的竞争优势。
首先，要降低流通企业的采购成本，就要解决供货商回款的问题。一个大型连锁流通企业，下面每个门店都可能供应上千种商品，要面对上百个供应商，如果每个门店都要单独和供应商结算是不现实的。可行的办法就是把各门店的供货数据集中起来，而这样数据量将异常庞大，手工结算极易出错。以双汇集团下属的几百家连锁店为例，在实施信息化以前，动用几十个人专门和供应商结算，结果因出错而造成的扯皮现象时有发生，致使资金周转非常慢。长期下来，采购成本成为了企业最头痛的问题。而现在，双汇连锁店面对1300多个供应商，出错率却降至了最低。这些正是因为供货商自己上网即可实时查询应收款项的数目。他们可根据具体的需要采取月结或当日结算的方式，这样采购周期缩小了，相应的采购成本也下降了。
其次，降低销售成本的方法主要可以通过两种方法实现。第一，每个门店要实现对几千种商品的管理是一件非常困难的事情，而通过信息系统为供货商设立相应的管理权限，问题当即迎刃而解。供货商会自动地定期查询并调整各自商品的存货量，并且一旦在商品销售过程中发现了具体的问题或规律，他们将即刻与销售商联系并协商解决，从而帮助销售商极大地降低了管理成本。第二，信息化管理系统将门店打理得井井有条，只需投入适量的普通工作人员即可胜任，这样一来人力资源的成本自然得到了很好的控制。
最后，流通企业还要实行统一配送以降低仓储成本和配送成本，这些在没有信息化管理系统之前曾是长期困扰企业的难题。例如双汇集团在实现信息化之前，其60多家连锁店却要70多人完成配送工作，不仅工作量超负荷，且错误时有发生。而现在计算机则可实时汇总各门店的需求，直接下达给生产和配送部门。这样，500多家门店几个人即可及时无误地管理，而实际上其中两个人还是灵活设置以备缺货的情况。 此外对于仓储成本，《第五项修炼》中还提到一个例子：客户有个微小的需求波动，如增加4箱啤酒，一级批发商可能就要增加80箱，依次波及二级批发商、制造商以成倍的数量增长，这种效应耗费了企业惊人的资金。相反，应用了SCM系统后，供应商明确了需要的货物数量，就无须占压库存。双汇集团现在已成功地实现了零库存，双汇仓库中能够见到的货物都是用户预定的，完全不会占用企业的仓储成本。
综上所述，成本显然是影响流通企业兴衰的生命线，而现代流通企业率先引领信息技术的改革，有效控制企业的运营成本，无异于主动掌握企业繁荣的生命线。我国连锁零售企业月平均资金周转次数仅2.5-7.5次，而发达国家大型零售企业普遍达到15-30次。这就是信息化的作用。国内流通企业投在信息系统中的资金只占其销售额的0.1-0.3%左右，而国外一般占到1.2-2%，山姆·沃尔顿曾经说过：“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做零售。”沃尔玛正是利用高科技管理零售数据，取得了非凡的成就，不仅采购、分销、后勤等方面做到了精确、及时管理，对顾客和供应商的服务已经按分秒计而非以时日计。与此相比，我国的流通企业还有一定的差距，但随着观念的不断更新、信息技术的不断推广，相信这种差距会逐渐缩小，直至消失。
