爱华网规律虽很简单，遵循它却非易事
与胡葆森倾谈，记者产生一个颇为新颖的感受：所谓“规律”，看起来都非常简单；然而，越是“简单”的规律，如果你的修炼达不到一定境界，反而越不容易发现它、遵循它。
80年代，在香港任职期间，胡葆森对“红顶商人”胡雪岩产生了浓厚的兴趣，搜集过许多资料来研究。他曾高度评价胡雪岩是“在商不言商”的典范。但据记者所知，万科董事长王石对“亦官亦商”的胡雪岩是鄙夷的，并认为今天的经营者仍把胡雪岩当作“经营之神”来顶礼膜拜是一种悲哀。
这个现象颇值得玩味——是否身处南方发达城市的王石已经强烈地感受到“胡雪岩风格”与规范化的现代企业经营之格格不入，而在市场发育欠佳的河南，胡雪岩这位“适应、利用环境的楷模”的生存之道对企业家们还有很大诱惑力？
在拜访胡董事长时，记者提出了这个问题。胡葆森回答说：“我欣赏胡雪岩的机敏一面，欣赏他能迅速抓住机会，获得大量的资源来发展自己。从经营的角度看，他一度是成功的，说明这种做法也有可取之处。但胡雪岩介入政治太深，身不由己，所以就必然产生一些反规律的行为——可以说胡雪岩是‘成也政治，败也政治’。”
从胡雪岩联系到自己，胡葆森又说：“虽然为了适应环境，要做些自己不愿做的事情，但有两件事情我是坚决不会做的：一是违法的事不做；二是违反规律的事不做。
“违法的事，比如行贿受贿、非法集资，图的是眼前利益，但后患无穷，所以这些事情我绝不会做。违反规律的事也不能做。我在香港工作期间，特别注意考察香港商业运作的规律——因为规律是不分东西方的。1997年香港金融风暴，原来我以为它就是索罗斯之流掀起的一场灾难，后来才发现，是经济规律在扮演着上帝之手。我认为，从一定意义上来说，规律就是‘上帝’——谁与‘上帝’作对，‘上帝’就叫谁灭亡！”
胡葆森有一个小本子，经常把自己的经营心得记到本子上。比如“生存重于发展”就是胡的一条重要心得。
做企业的人，谁要认为生存是件很容易的事儿，他就会轻易踏上盲目发展之路。河南的企业常常偏爱提“发展”，甚至是“超常规”、“大跃进”式的“发展”，而恰恰忽略了最基本、最本质的“生存”，结果是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
“大企业不一定就是好企业，要追求做‘好’的企业而不是‘大’的企业。我讲‘生存比发展更重要’，是把生存作为企业的终极目标，也是为了提醒大家永远把生存作为自己每天工作或追求的主题——它比发展更实际，更容易提醒和警示我们对生存环境的忧患意识。”胡葆森说。
“葛洛夫全部经营理念的核心是‘惧者生存’，海尔的张瑞敏也常说‘如履薄冰’，意思都一样。这不是谁抄袭谁，而是你经营企业到了一定境界，肯定就会产生这样的感受。”
胡葆森的另一个经营心得是：企业的经营任务就是“发现需求——满足需求”，因此所有企业的核心竞争力就表现在“发现需求——满足需求”的能力上。
“‘发现需求’是要发现当地市场的需求，因为市场是检验产品好坏的唯一标准。比如‘TOWN HOUSE(位于城市近郊的联排别墅)在上海、广州、深圳都很热门，你能在郑州造吗？假如你造出来200套，可能全市有50个人买得起，那剩下的150套怎么办？又比如北京市场的住宅提倡‘动静分离’——客厅、厨房、餐厅跟卧室分开，但是1998年我在城市花园推出的那一款四室两厅的户型，四个房间都朝南，结果卖得非常好！可能河南人对阳光的需求超过了对‘动静分离’的需求，这时候你还非要做‘动静分离’，房子就可能卖不出去了。
“另外，即使市场有需求，也要看社会的配套水平能不能满足这种需求。比如‘精装修’房，北京、上海都高喊了好一阵子，说毛坯房不准做了，大家都要做‘精装修’！但是在河南，即使你想做‘精装修’房、即使市场上也需求‘精装修’房，但郑州有没有这么大的装饰公司？我们建业城市花园的第三期一共是585套房子，郑州有没有一家或两家装饰公司，能够同时把这585套房子给你做出‘精装修’来？而且还要保证从工期、质量、成本控制、个性化需求四个方面同时满足消费者的需求？如果没有这样的装饰公司，那你就没法做‘精装修’房。”
辞去总裁，卖掉建业
在盐碱地上九年开发，建业的“品牌、人才、资金、营销管理模式”四项资源都得到了厚实的积累。胡葆森认为是输出这四项资源的时候了。
今年冬天，濮阳7万平方米、新乡近10万平方米的建业住宅小区将推向社会。胡葆森计划在2003~2005年，建业能做到河南的10个中等城市；到2010年，做到河南18个中等城市，“建业的经营目标是在10年以后，使我们的年开发能力达到100万平方米，步入国内一流开发商的行列！”
就在这个时候，胡葆森却萌生了辞去建业总裁，从经营一线隐退的念头：“我说要辞掉总裁不是做秀——不是王石辞去了，我老胡就也跟着辞去，好像这是一种时髦。不是这样的。以前建业的经营情况，要求我必须兼任决策人和职业经理人这两个角色。但我感觉从能力、精力、知识结构和知识层次上越来越不能适应企业发展的需要了。你在这个位置上呆着，已经对企业的发展无益有碍，那你就应该辞去，不是想不想辞的问题。同时你也已经选好了接班人，培养出来一个比你跑得更快、干得更好的人——更适合担任总裁的人，这是最理想的状态。“但到目前为止，看来这还只是我的一个愿望，主要困难是我做的这个局有点儿大，而我本人又是平衡这个局的主要支点，我一离开就容易失衡，就是说很难找到一个人，把这个局给继续做活。
“去年建业集团上来的这批年轻干部都比较优秀。从今年开始，我会通过一种方式，让这批干部中出现几个更优秀的人，让他们担负更多的责任。比如现在集团的七个中心，可能会分成三四个事业部，交给三四个人，让他们担任集团副总的角色，锻炼和考察一个阶段，同时也不排斥对外来人才的引进……我要非常、非常慎重地选这么一个人：职业道德，社会责任感、核心价值观、对企业运作真谛的理解、对河南环境的熟悉等等，肯定要具备很多条件，然后把整个全局交给他，这大概还需要两到三年时间。”
胡葆森的另一个愿望是“卖掉建业”，这一点也跟处心积虑地要“卖掉万科”的王石相同，不同之处在于：胡葆森曾经非常希望把建业卖给正想卖掉自己的万科，只是由于万科卖掉自己的过程不太顺利，无暇来收购建业，这项计划才告搁浅。
至今，胡葆森最大的遗憾，就是还没有一手把建业送到真正可持续发展的轨道上去。守着10个亿的资产，他已经切切实实感受到了葛洛夫的懔懔危惧和张瑞敏的“如履薄冰”：“企业股权结构单一，抗风险能力太弱，应变能力也太弱。我天天开车、经常坐飞机，出现意外的情况随时可能发生。万一有了意外，企业能不能按照我的设想继续经营下去？牟其中一出事，南德集团就完了；王遂舟一出事，亚细亚就完了，当然它们垮台还有别的原因，但是改变股权结构，肯定是保证企业长治久安的最重要举措——不会因为个人出事，而使企业毁于一旦。”
近段时间，胡葆森频频接触包括国际资本在内的多家机构，为建业的股份制改造、与国际资本市场对接作准备。河南不会永远是一块盐碱地，“喝不惯盐碱水的人”也不会永远不来河南。特别是中国入世以后，外来资本进入河南房地产的过程只会加快。既然外来资本非来不可，胡葆森希望它们能首先进入建业集团。在一次建业内部员工会议上，46岁的董事长兼总裁胡葆森说：“我自己的想法是最终要由我本人把建业卖掉。因为我已承担不了一个拥有10亿、20亿资产规模的企业对我的要求——我的知识结构、知识层次、年龄等很多方面已经不能适应建业发展的需要。当建业两三年以后面临更加激烈的挑战的时候，面临资本市场提出的新要求的时候，我可能会力不从心。我要把建业交给比较称职的一个人或一个机构，这就要求我必须放弃对这个企业的所有权和管理权……这就好比一个父亲嫁女儿时的心态，养了好多年，却要嫁出去，心里肯定不好受。但你想想，如果不嫁她就会变成老姑娘，而嫁出去之后，她还是你的女儿，这份血脉是割不断的。对她负责，就要让她嫁一个好人家。”
