爱华网苏宁从自建电商平台，到更名苏宁云商，再到扩展到金融、图书、App市场甚至视频等领域多线作战，近日联合收购PPTV，均让苏宁给外界留下积极拥抱互联网的印象。其大胆而积极的互联网捆绑模式让外界对传统家电行业的未来发展模式热议纷纷。2013年，线上和线下从此消彼长到互相渗透，携手合作，变得愈发频繁。传统科技行业作为传统行业的桥头堡，更是蠢蠢欲动，而其中家电行业又最为典型。
海尔作为一家老牌家电行业白电巨头，在互联网运营模式的探索中没有苏宁激进，似乎谈不上互联网思维，但是海尔在互联网的布局中相对较早，在家电行业中的积极程度算“先进积极分子”。
布局互联网平台
海尔商城在2001年便已推出，比京东还早。2008年转型B2C商城天猫还未出世。去年海尔商城宣称完成3亿元销售额，这与海尔当年1600亿元的营收相比不过九牛一毛，天猫双十一当天的销售额则达到了191亿元。
除了加强自有电商渠道建设外，海尔在天猫旗舰店、京东、易迅、苏宁等主流B2C电商渠道也积极布局，整体来说给予了线上更大优惠力度。去年其第三方电子渠道的销售额“突破”20亿元。
以上种种，均可以认为是海尔的防御性布局，而起作法更像是提前做好三五年之后的事情。
海尔对互联网渠道重视的野心是平台化，即通过互联网界面将自己的服务能力分享出来。也就是说，不只是销售自有产品和服务自家用户，第三方厂商亦可接入，例如海尔日日顺渠道、物流和服务能力。海尔电器2012年财报显示其渠道综合服务业务收入已占海尔集团1/3左右，主要便来自日日顺物流业务。这跟凡客和京东均引入第三方卖家一样的道理。
海尔更前卫的探索在于近期低调上线的结合众酬、用户交互、C2B定制和孵化器等模式于一体的产品创新平台海立方。海尔或许认为，传统的调研-设计-生产-销售-售后模式已经落后，于是研发了一个产品创新平台。在这个平台上，海尔内部创业团队或者第三方均可提交创意项目， 用户对感兴趣的进行预定、互动和参与，售后反馈，海尔则将提供生产供应链资源，专业资源（专家支持）、渠道资源及50亿?100亿元的创新基金，通过已有资源 来培育更有竞争力的产品线。如果这些资源能够有效的在平台上落地，那这个创新平台的潜力绝不容小觑，因为这些是真正有创意的个人和公司最缺少的，这样就可以形成有效互补，可以为海尔提供源源不断的创新想法，提升企业的创新能力。
引领行业创新趋势
互联网一头聚集着引领企业创新的客户需求，另一头则是实现这些需求的解决办法。
据央视的最新报道，在海尔的空调实验室，即将量产的新型空调，正在做最后的出厂测试。与用户常见的空调不同，这台空调的出风口就在一个圆洞里。
别小瞧这么一点变化，要用到空气射流等技术，海尔原有的研发力量根本做不到。但令人惊讶的是，样机在1年内就做了出来，比以往的研发速度快了一倍。
帮上大忙的就是海尔搭建不久的全球研发资源整合平台，这个平台整合了全球10万个知名高校、专家学者、科研机构，涉及电子、生物、动力、信息等诸多领域。“海尔只要将研发需求放到这个平台上，就可以坐等科研资源找上门”。这些举措都是快速整合各种资源，为合作伙伴提供更多更好的服务，就能看出海尔在产品创新和网络化方面的努力和决心。采用专利授权或者委托开发的模式，海尔和世界顶尖研发团队结成了一个利益共同体。
对于这个良性的互联网发展平台，海尔集团首席执行官张瑞敏给出了进一步的阐释，他指出：“在互联网新平台的支撑下，全世界都是我的资源，世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部!”正是这种开放的眼光，让海尔在研发创新方面一直处在行业前端，引领着整个家电行业的创新趋势，并成为互联网时代最靠近用户平台型企业之一。
手机和电视等“黑电”企业正被互联网企业猎杀，“白电”海尔们与互联网企业的正面交锋还没开始。但正如张瑞敏所言：“如果你能适应和驾驭互联网，现在的时代就是最好的时代;如果你背离它，那么互联网对你来说就是灾难。”这种危机感曾驱动张瑞敏当年砸冰箱，现在则是海尔互联网转型的动力。多点危机感，提前布局，胜算或许会大些。
现阶段很难看出传统零售企业突围的最佳路径，但是有一点可以肯定，对于传统零售而言，最关键不是在于做电商，而是要明确互联网的思维，借助互联网这一工具，与消费者互动，为消费者提供线上难以提供的体验感，以及基于位置的深度服务。
