it治理规划方案 IT投资之后的IT治理



为什么要做IT治理?为什么IT治理对于组织的持续成功至关重要?对企业来说,IT治理的重要性不言而喻:IT治理强调风险管理; IT治理是改善管理效率和水平的重要手段;IT治理的目标在于将帮助管理层建立以组织战略为导向, 以外界环境为依据, 以业务与IT整合为重心的观念,正确定位IT部门在整个组织的作用。最终能够针对不同业务发展要求,整合信息资源,制定并执行推动组织发展的IT战略。

在为大量企业提供了专业的IT管理咨询服务之后,AMT咨询的资深顾问总结指出,对于盈利企业而言,从3年期的行业调整资产回报率来看,那些有着高于IT治理绩效平均水平的企业在实施特定战略(例如:客户至上或卓越运营等)时会得到更丰厚的利润。实际结果因公司采取的具体战略不同而有所不同,但这些治理水平超出平均水平的企业的资产回报率,比那些采取相同战略但治理薄弱的企业要高出20个百分点。

目前,企业在IT方面的平均投资已经超过了营业额的4.2%,并且还在不断上升。这样的投资力度导致了许多企业的IT投资额占企业年度总投资额的一半还要多。鉴于IT已经变得更加重要和普遍,如何管理和控制IT以确保其为企业创造价值,是高层管理团队面临的日益严峻的挑战。

在很多企业,集中管理IT既不可能,也不必要。以前IT支出的要求仅仅来自于IT团队。但是今天,IT方面的支出可能产生于企业的任何一个部分。一些估算显示,IT预算只占IT相关支出的20%,而余下的部分则包含在业务流程预算、产品开发预算,以及其他各种各样的预算之中。良好规划的IT治理安排会将IT决策制订的权力分配给那些对结果承担责任的人员。

不断涌现的新技术,包括基于网络的服务、移动技术以及企业系统,使企业同时面临战略威胁和机遇。比如大规模定制化服务的出现和“一对一”营销的兴起,而这源于我们能够以更具成本效益的、实时的方式获取客户信息的技术能力。

企业力求理解IT相关活动的价值,因为这种价值难以通过传统的现金流折算分析说清楚。价值的产生不仅源于流程的不断完善,而且也源于企业应对竞争压力能力的增强。有效的治理创造出一系列机制,企业可以使用这些机制更好的探讨本公司潜在的价值是什么,并使组织学习正规化。

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近年来有一些令人震惊的大型IT投资的失败案例—— 大型企业资源计划系统(ERP),构思错误和执行乏力的e-business项目,以及能获得大量数据却几乎不能带来任何价值的数据挖掘实验,等等。有人估算,IT项目的失败率在70%以上。虽然有些项目的失败是由于技术方面的问题,但绝大多数失败都是因为组织无力采用新的流程,以有效应用新技术而造成的。

由于IT的实施不断地推动业务流程的标准化和一体化,技术专家和业务领导作用的相互交叉也越来越紧密。IT决策必须成为联合的决策。当高层主管人员忽视了决定IT成功的IT实施责任时,巨大的灾难往往会接踵而来。成功的企业不仅有着更好的IT决策,也有着更好的IT决策流程。

一个大型企业的高级主管人员,不能考虑所有有关IT投资的请求,更不用说参与其他很多与IT相关的决策了。如果高级主管人员试图事无巨细地亲自处理,那么他们就会成为瓶颈。但是那些与企业整体发展相关的决策,则必须与高级主管人员所确定的组织发展方向一致。审慎规划的IT治理,能够提供一个清楚透明的IT决策制订流程。这样在增强组织每一个成员创造力的同时,也能保证其行为与高级主管人员规划的组织愿景相一致。

 it治理规划方案 IT投资之后的IT治理
IT治理如此重要,那么它到底可以解决哪些问题呢?在探讨IT治理可以解决哪些问题之前,我们先就身边发生的事件看一下IT治理失灵的例子:

南京火车站电脑售票系统突然发生死机故障,整个车站售票处于瘫痪状态,车站售票大厅内人满为患,众多旅客不得不改乘其它交通工具离开南京。车站领导和计算机技术人员告诉记者是由于电脑升级换代,调试时线路发生故障,才引发了此次系统瘫痪的。某银行在信息系统技术升级时,IT人员只注重保证系统在技术上的平滑过渡,而忽视了升级给客户带来的不便,导致客户流失,这些都表明当IT发生改变时会对业务目标产生冲击,而以上发生的问题都是通过IT治理机制可以合理避免的。

AMT咨询认为IT治理对商业目标而言有着战略意义,IT治理状况直接影响到企业实现目标的可能性,良好的IT治理有助于增强企业的灵活性和学习能力,巧妙管理风险,辨别发展机遇。对于最高管理层(董事会)而言,IT治理可以解决以下几个方面问题:

1. 发现信息技术本身的问题。

例如IT项目未能实现期望价值的概率;终端用户是否满意IT服务的质量;是否有足够的IT资源、基础设施、竞争力来满足战略目标;信息技术平均操作失误的原因;IT没有推动业务改善却阻碍业务的次数。

2. 帮助管理者处理IT问题。

例如,IT和组织战略目标的一致性程度怎么样;怎样衡量IT的交付价值;执行管理人员采取什么样的战略动机来管理IT;与企业的运营与成长管理相关的问题;企业是否清楚其商业目标与技术的关系:领先、跟随者还是滞后者;企业对风险(风险规避和风险承担)是否清楚;有没有最新的企业关于IT风险的清单,采取哪些行动处理这些风险。

3. 自我评估IT管理的效果。

例如,是否经常向最高管理层(董事会)定期汇报IT风险;IT是否是最高管理层(董事会)议程中的一个常用的术语,它是否以结构化形式表达;最高管理层(董事会)是否就商业目标与信息技术一致性进行阐明和沟通;最高管理层(董事会)对主要IT投资是否有清楚的观点,包括风险和回报;最高管理层(董事会)是否定期得到主要IT过程的报告;最高管理层(董事会)在获取IT目标和限制IT风险时是否得到独立的保证。  

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