学会提问才能学会思考 创业者怎样才能学会常青不倒



   老板的成长历程就像冲浪一样,抓住一次机遇就可能冲上一个高度;但这并不意味他永远站在这个高度上,这只是一个瞬间,并不代表他的未来。老板们必须明白一个道理—不是我高是浪高。不是你自己有多么高明,而是时代浪潮(具体可能是一次市场机遇、一次产业周期)把你推到这个高度。

    企业的发展从整体来看,就是一个不断筛选、不断淘汰的过程。这一过程不是单纯的马拉松比赛,而是十项全能比赛,你在某一阶段、某一项目上领先不重要,重要的是你能否最终在总分上领先。在十项全能比赛中,有径赛、田赛各种项目;而在企业的发展过程中,同样要面临各种各样的挑战。也许你能够适应某一阶段,但你未必能适应下一阶段。

    前些年,有些人靠倒批文、倒土地倒来10亿、8亿,但这些钱是浮财,不叫资本。一个人倒腾的手段无论多么高明是倒不成企业家的。有人靠倒腾、靠投机赚了很多钱,但很快就被钱砸死了,因为他没有用好这些钱财的本领,更谈不上企业团队、企业文化、企业品牌。所以他的钱来如浮云,也会去如浮云。

    这些人就像土匪一样,打家劫舍,抢了很多金银财宝,连别人老婆都抢来做了压寨夫人。但他不可能抢了员外的夫人就成了员外,抢了国库的黄金就成了国王。

    真正优秀的老板不在于一时一地的招术,而在于与时俱进的生存能力和生存智慧。这种能力和智慧有这样一些特点:

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    一是不断扬弃自我、超越自我,并在这个过程中逐渐悟出企业发展的无形大道、根本规律。

    美的集团老板何享建的成长历程就很能说明问题。他也是一个农民,起点很低,和他同时代的老板差不多都被淘汰了,他却把美的的年销售额做到几十亿,而且打算做到100亿、甚至500亿。这种可能是存在的。美的在发展过程中也曾多次遇险,几乎破产,但最终都化险为夷、重新上路。

    何享健是怎么走过来的呢?

    何享健的突出特点就是与时俱进、善于用人。前不久,在与胡锦涛总书记谈话时,何享健曾经颇为精辟地概括了他的用人思路,他说:“70年代,我们用的是北滘人;80年代,我们用的是顺德人;90年代,我们用的是中国人;21世纪,我们用的将是世界人。”

    透过用人思路的演变可以看出何享健与时俱进的特点。早在90年代初,何享健就率先引进了一位博士。善于用人、敢于用人,使他的眼界更开阔,从而能够接受更多的新知识、新观念,更好地与时俱进。可以肯定地说,正是与时俱进的新知识、新观念、新本领支撑何享健不断冲浪走到今天。

    有些人能够踏着一个又一个浪头不断前进,而有些人却是随着一个浪头起来,却被另一个浪头打下去。那些被幸运宠坏的人,最后一定会被幸运消灭。

    一个老板究竟能走多远,不在于他的起点有多高,甚至也不在于他的知识水平、他的智商有多高,最要紧的是要有大胸怀,有大胸怀才会有大追求、大视野,才会与时俱进、不断成长。否则迟早会被时代浪潮所淘汰。

   在广东就有这样一类老板,以他们的知识和智商原本可以长成大树的,但是他们却宁愿当浮萍,不愿当大树。最典型的就是段永平,先是帮助小霸王成就霸业,随后自己当老板,创造了步步高的辉煌。如果他踏踏实实做企业,是完全可能成大器的,他却通过投机网络股,大赚一把,然后跑到美国当寓工。他可以说,“广东不是我的家”,但美国就是他的家吗?

    在广东还有另一类老板,当企业发展到一定规模之后,因为不能与时俱进而成为迷途的羔羊,不知道前面的路该怎么走,只能原地打转。比如就有这么一对兄弟俩,现在就面临这样的困惑。过去兄弟俩一直是心往一处想、劲往一处使,但近年来,却发生了一些观念上的冲突。当企业的销售规模达到5亿左右,兄弟俩做了这样的分工,哥哥做外围开拓,弟弟做内部管理;一个成了空军,一个成了陆军,在眼界上就有了差别,一个相对开阔,一个相对封闭。前者成功的完成了从工厂主到企业家、再到资本运营家的观念转换,但后者却仍然固守着工厂主的思维。于是矛盾就出来了。哥哥希望聘请高水平的职业经理人,而弟弟说,你从门口把他请进来,我就从窗口把他扔出去。这种胶着状态已经几年了,没有高层次人才来提升企业的能级,企业只能原地打转。

    这类“迷途的羔羊”不仅在广东有,在全国也不在少数。他们迷失在哪里呢?

    这就涉及对企业之道或企业本质的理解。作为企业家,你是仅仅为了解决个人的富有、富贵、包括家族两三代的衣食无忧,或是移民加拿大、美国?还是有更高的追求?既然历史把你从一个农民或一介书生变成企业家,就要致力于打造百年老店,不仅为自己、为家族创造财富,还要肩负起富国富民、造福社会的责任。

    一个老板如果一旦确立这样的理想,他就会千方百计做根基,建设企业文化、确立企业哲学、完善企业机制,然后海纳百川,不断创新超越。面对很多问题他就不会困惑、不会犹豫;比如职业经理人该不该用?从打造百年老店考虑,这是绕不开的一道坎,即使遇到挫折,也要放手使用。光靠自家人,企业是做不大的。而在职业经理人的问题上,必须有壮士断臂的勇气,舍得给,放水养鱼,才能留住高水平的人才。如果不从战略上考虑,可能就是另一种思路—职业经理人毕竟是外人,保不准会吃里扒外,不如用自家人保险。这就是小贩思维。现在,珠三角老板普遍面临这一困惑,他们就像狗咬住自己的尾巴一样,在原地打转。这个问题如果解决不好,其前景堪忧。

    二是要懂政治、懂国情。

    国情和政治是相辅相成、浑然一体的。如果不懂政治,逆政治而动、逆潮流而动,就是有100亿也会被消灭。万润南、禹作敏就是这方面的反面教员。

    在这方面浙商比粤商做得好。鲁冠球就是其中最典型的,在经营上,他起点很低,但在适应中国国情、适应政治气候上,他堪称“老狐狸”。如果他像禹作敏那样张狂一点,就不可能成为常青树。尤其是他对企业改制外部气候的把握可谓炉火纯青。如果他改制早一点,就会触犯共产党的大忌。他憋了二十年,终于憋到共产党睁一只眼、闭一只眼,允许改制,他就通过和平演变把企业资产变成自己的资产,把集体企业变成家族企业。早了,他就完蛋;晚了,他没机会;此时改制可以说恰到好处。像这么聪明的企业家还有不少,如横店集团的徐文荣、TCL的李东生等,都是在合适的政治气候中通过合适的方式实现了个人的巨大价值。

    三是懂文化,尤其是要懂中国文化。

    企业的竞争说到底是文化的竞争,中国的企业家必须首先弄懂中国文化。这种文化说到底是一种根深蒂固的、具有民族共性的思维方式、行为方式,它是由几千年的历史传统、文化积淀形成的。一个人如果不能顺应这种思维方式或行为方式,很可能与这个社会、与周围的人格格不入。在这方面,手机狂人万明坚的教训是很深刻的。中国传统文化的一个最突出的特点就是含蓄内敛,而万明坚却恰恰相反。

    最容易犯错误的是哪一类老板呢?就是那些被产业周期、行业周期或某种机缘捧上天的老板。这类老板就像有的香客到峨眉山看佛光,难得一见的佛光偏偏让他给碰上了,他看到自己像如来一样出现在五彩祥云之上,于是兴奋得发狂,就扑向佛光去拥抱自己,结果摔死在舍身岩下,让狼吃掉。很多一时成功的老板,最容易犯的就是这类错误。

  

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