爱华网系列专题：《麦肯锡三部曲2：麦肯锡意识》
经验与实例 与众多其他公司一样，麦肯锡的业务就是出售知识。它面临的挑战，是如何利用已知的知识，包括未编码知识和已编码知识。 我们跳出技术的局限，来全面看待知识管理。我们推荐使用图3-1（与英文原文表示有所不同）的框架图来说明知识 图3-1 知识管理框架 管理的几个关键要素。企业文化，反映企业员工对知识管理的理解，对共享知识的支持与动因，以及部门间的共享、互动。在麦肯锡，知识管理战略得到了充分理解，所有员工都要进行知识共享，并从中获益。基础设施涉及各办公室和各部门的布局、组织结构以及知识管理计划本身（包括知识管理人员）。以麦肯锡的知识管理基础设施为例，它在每一个办公室都拥有广泛的信息专业人士网络，对于努力跟上新领域、新行业的团队，能够迅速提供援助。其他组织，也已开始在知识管理方面投入类似资源。最后，技术体现了公司对知识进行最有效处理和共享的具体战略。公司内联网是最常用的知识管理技术平台之一。不论采用何种技术平台，保持信息的及时性、高质量，始终是一种挑战。图3-1的三角形中心区域是“业务成果”，它提示我们，评判知识管理的标准，是它对企业盈利状况的影响。我们利用这个框架来解释与麦肯锡校友访谈的结果，并就知识管理总结了以下几条实施经验： 培养快速反应的企业文化 获取外部知识 控制输入的质量：输出质量取决于输入质量
培养快速反应的企业文化。企业文化难以改变，但极为重要。所谓企业文化，是员工对企业及其活动和进程、企业的激励机制、员工之间的日常交往等的共同价值观和看法。例如正式程度（如是否互相直呼其名、服装要求），同事间表现出的相互尊重程度，以及社交活动的数量。又如，雇员对同事提出的数据要求的反应速度，这在麦肯锡知识管理体系和数据收集活动中极其重要。如果不能获得其他人头脑中“未编码的”知识，就难以运行有效的知识管理体系。快速反应的企业文化，可助你最大限度获得这种知识。 脉冲医疗器械公司（Pulse Medical Instruments）是一家小型高科技企业，其执行副总裁拉里·鲁维拉斯就十分怀念麦肯锡这方面的企业文化： 麦肯锡在反应方面有一条规矩，无论是什么人，甚至是最初级的咨询顾问向全球任何地方的同事打了电话，都会在24时内得到答复。这对于总体指导以及数据收集大有裨益。其他地方就不是这样，尽管我一直在自己的公司努力推行。 获取外部知识。知识既可以内部生成，也可以从外部获取。内部知识的产生，需要通过口头讨论或书面文件形式向雇员传播信息，这是麦肯锡知识管理战略的重要内容。而外部知识也同样重要。如前所述，为了获取公司内外的最新思想，麦肯锡可谓不惜重金。每个项目的启动，都要查阅内部相关资料和外部出版物，并确定哪些行业专家可能会有所贡献。
