第35节:火炉原则(28)



系列专题:《创业者必读圣经:山木方法》

  公司的启动资金是50万元,是十八个人一起拿出压箱底的钱凑的。马云希望公司是大家的,所以十八个人各自占了一定的股份,写在一张纸上,很简短的英文。签上名字之后,马云让大家回去把这张纸藏好,从此不要再看一眼。“天天看着它做梦,我们就做不好事。”

  在很长的时间里,这些人每个月拿500块钱的工资,在湖畔花园附近举步可达的地方租房子住,有的两三人一起合租,有人索性住进了漏水的农民房,吃饭基本就是3块钱的盒饭。十八罗汉中的戴珊很喜欢吃梅干菜,有一次吃着盒饭,突然对大家说:“等我有钱了,我就去买一屋子的梅干菜!”

  ……

  10年后,十八罗汉创造了阿里巴巴奇迹,公司上市了,在上市当天成为一家市值超过200亿美元的中国互联网公司。而这十八个人,他们每个人都已经成为亿万富翁。

 第35节:火炉原则(28)
  山木运用

  “团”是把一群有才能的人放在同一个规则下,“队”是一群“听话”的人。团队的含意就是在规则的约束之下,一群有才能又懂得服从的人向着同一个目标努力。这就是我在西游记中读出的管理经验,落实到山木培训,我认为每一所分校都是一个团队。之所以能够让分布全国甚至国外的每一所分校都取得优秀成绩,正得益于成功的团队建设。在这些分校中,我树立了五大原则:

  统一目标:每周员工大会,分校都要通报下周需完成的目标;

  团队成员优势互补,相互协作。分校长是团队的核心人物,而其他成员也各有优势和长处,在团队中互相配合,互相指导,共同进步;

  制定规则:分校不仅有《山木基本法》这个“紧箍咒”,还有内部管理制度对团队成员加以约束;

  无障碍沟通:分校每天都开碰头会,把一天发生的事情放在桌面上交流、沟通,做到沟通无障碍;

  内部协调:团队成员如果产生矛盾,分校长是第一协调人;如果分校长解决不了,则由人力资源部进行协调。

  这五大原则,是我从唐僧团队管理中得出心得的应用,也是山木建设优秀队伍近20年经验教训的总结,具有很强的现实意义。

  应用心得

  每个人对唐僧团队都会有不同的解读,但我坚信,上述的唐僧团队四条经验是每一个优秀的队伍都应该具有的特点。只是,在实现这四点的手段上各有千秋。正如经典案例中提到的,宜家更注重的是对普通员工的激励与培养,联邦快递强调的是目标的统一,这都是他们从自身出发的制度设计。读理论,学范例,切不可生搬硬套,要学会融会贯通。

  企业飞速拓展的时期,是最光芒四射的时期,也是最危险的时期。稍有不慎,就会陷入摊子过大管不过来的困境,严重者甚至还会导致企业猝死。为了避免这种现象,在山木的开拓中,我一直用“海星复制定律”为企业把关,收到良好的效果。

  方法解析

  砍掉海星的一条腿,它却还会长出一条新腿,甚至那只砍掉的腿也会长成一个全新的海星,每个海星都保持着同样的基因。这种毫不走样的复制方法就是山木的团队最常用的发展模式,我们称之为“海星复制定律”。

  在海星复制定律的应用过程中,我们将其分解成很多方面,比如制度复制、文化复制、人才复制等等,从而真正做到基因拷贝。

  制度复制:企业制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称,指的是管理制度和工作方法等的复制。制度复制是任何一家连锁经营企业的立企之基。

  人才复制:麻雀虽小,五脏俱全。每开拓一个区域,企业都需要建立一套组织机构,成立整套部门,而这些部门员工大多是从相同工作岗位上调配过来的。

  文化复制:古语有云,“道生一,一生二,二生三,三生万物。”企业文化便是“道”,它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等,贯穿了企业发展过程的始终,又潜行于企业的各个细节和制度中。文化是企业的灵魂,是企业的核心竞争力之一,任何企业的其他元素都可被他人、被其他企业模仿,但文化却不可以模仿。因此,一家连锁经营企业必须保证自身文化的统一性、连续性、全面覆盖性。只有企业文化得到传承,企业的精神、精髓才能得以贯彻。

  经典案例

  跌倒后爬起的“陶然居”

  1994年,严琦在白市驿以5张桌子、1个厨师拉起“陶然居”大旗,开始了自己的餐饮创业之路。很快,严琦的辣子田螺在重庆家喻户晓。她开始不再满足于现状,规划起“陶然居”的未来,期望更大的发展。于是,她在重庆周边开设了加盟店。但是,首战就遭遇了滑铁卢,几家加盟店红火了一段时间后,纷纷倒闭了。

  严琦分析原因时发现,失败的原因是她对加盟没有一套完整的管理制度。她只是把厨师输送去了加盟店,却没有把管理模式同时输出过去。而且加盟商与严琦想把企业做大的想法也不一致。他们只考虑赚钱,只是想在最短的时间,利用这个品牌创造最大的利润。这些分歧的存在,使得加盟的失败成为了必然。

  几年之后,严琦卷土重来,她在重庆市区开了一家直营的旗舰店,借助以前老店的名气,一开业就迎来了满堂红。这次,严琦吸取了教训,采取了管理严格的直营模式。为了解决大规模发展所需的人员问题,她还在老店附近开办了一家餐饮培训学校,对厨师、服务员、管理人才进行业务、规章制度和企业历史的培训教育,并通过艰苦的军训提高员工的纪律意识。每家分店的员工在上岗之前都要接受这样的培训,每家分店的管理都是套用老店的经营模式。企业的复制带来了前所未有的成功,严琦的“陶然居”直营店开始走出重庆,转战全国。

  “7—11”的经典扩张模式

  “7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织,至1992年底,该公司在全世界22个国家和地区拥有13,590个分支店。它经久不衰的秘密武器,就是对加盟者的严格管理,从中,我们能够看到海星复制法则的影子。“7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定,一般约为100平方米。商店内部的陈列布局,由总部统一规定、设计。商店的商品构成比例为:食品75%,杂志、日用品25%。商店商圈的直径一般为3,000米,经营品种达3,000多种,都是比较畅销的商品。另外,总部每月向分店推荐80个新品种,使经营的品种经常更换,给顾客以新鲜感。商店的建设、管理遵循四项原则:(1)必需品齐全;(2)实行鲜度管理;(3)店内保持清洁、明快;(4)亲切周到的服务。  

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