爱华网“我一直在说，做HR的要懂点业务，最好是做过业务再来做HR。只有这样，你才能真正明白他们需要什么，做出好的产品提供给他们。”刘峥嵘说。
在员工眼里，刘峥嵘的出色在于能够立足对组织精到的理解，把HR工作对于业务部门的独特价值充分展现，并且以高超的沟通能力说服有着各种不同文化背景、知识背景的对象，在一个组织内容形成有效的互动关系。
“我们能感觉到，我们是在推广促销(promote)HR服务，积极地供给有价值的产品，使HR在形象上从成本中心变成了利润中心。”吴一静说。
然而刘峥嵘并不满足于形象上的转变。
“把HR当作生意来做，下面的员工会去主动提出各种想法，付诸实施。”刘峥嵘坚持认为，要通过公司体制使员工有创新的愿望。通过绩效考评物质奖励来刺激创新，是没有办法的办法。刘设想，将来条件成熟的时候，要把朗盛HR部门和公司业务分开，单独成立有限公司。
管理公司期望值的HR
“HR头等重要的工作是管理(manage)公司的期望值，一方面是对机构、对员工，一方面是对上司、对管理层。”刘峥嵘认为，平衡预期是公司内部各职位之间协调的关键。
“要非常明确地告诉整个机构，没有完美的人力资源政策。几乎每一个HR的决策都是在公司发展到某一阶段的特定背景下一种人为的权衡，不及时指出其必然存在的弱点而一概把每一项新出台的人事政策都说得神乎其神，时间长了HR在公司里的可信度和权威性受到怀疑了。”刘峥嵘认为对员工期望值进行管理最主要的方法莫过于沟通，富有成效的、有技巧的沟通。他认为，HR并不是简单地搁置问题。一方面，在制度允许的范围内，刘峥嵘会通过各种陈述(presentation)来解释一项政策的理由。另一方面，公司内部有网站、有BBS，员工可以向HR表达意见，也可以直接当面沟通，有沟通渠道。
“我们现在避免把政策制定得过细。为了保证大的问题都有章可循，我们必须保证制度的完整性，但是同时，我们又为灵活性留出空间。这样的好处在于HR可以更好的找到内部利益平衡点，可以对机构员工的期望值进一步调整。”朗盛的一位人力资源经理称。
在新公司成立的短短时间内，刘峥嵘在内部BBS上已经发表了数篇文章，阐述HR的工作思路和见解，此举也得到了员工们积极的反馈。不可否认的是，刘峥嵘这个“中国人”在总部的一举一动都颇令人关注。
“通过这种沟通，相互间容易建立信任，也有利于员工设定对HR工作合理的期望值。”刘峥嵘说。
“对于上级、董事会而言，他们一大期望就是快速有效地在欧洲、北美降低集团人力资源成本。裁员是最直接的但又是最伤“元气”的做法。必要的结构调整是包括HR在内的管理层必须要正视的，但与此同时在一个处于转型期的跨国企业里保持全球各地员工的士气和信心同样重要。这方面HR对董事会有一个从下往上‘引导’功能。HR应该最了解也最理解企业内部的脉搏。”刘峥嵘说，向他们解释光靠成本降低的效果是有限的，企业员工有没有全力地投入工作对企业的发展来说是很重要的。
刘峥嵘抱怨说，在资本市场上，分析员只在乎你的利润多少、裁员多少，他们是不管员工的士气和激情的，但是HR要在后面做这个平衡，“董事会给管理层的压力很大，但是HR必须要帮高层平衡路线”。
履新百日的刘峥嵘认为，这也是他作为全球人力资源总监在北美、德国面临的重大挑战。
“最近朗盛人力资源全球团队开会的时候，我回顾了这一百天的工作，给自己打八十分。”刘峥嵘说。
对他来说挑战或许刚刚开始。朗盛所经营的产品、所处的市场，正面临深刻变革，也受到亚洲同行严重冲击。
