鱼状元刘汉元:像卖可乐那样卖饲料



    “做企业日常工作都很平常,尤其是运转正常的公司,哪里有那么多的起伏跌宕,所以我们是一家没有故事的公司。”面对记者追问,刘汉元不禁犹豫。事实上,在外界看来,刚刚上市、号称中国水产饲料第一股的通威股份(600438,SH),应该拥有许多故事。

  7月27日,通威股份公布了自上市以来第一份半年报。同为中国饲料业上市公司,新希望、正虹等的业绩曲线正好与通威形成交错,而通威2002年度加权平均净资产收益率达到了26.78%。,也明显高于国内行业平均2.52%的利润率。在新希望作出战略转移,在重工业、乳业、金融业、房地产业大举扩张的同时,通威却声称股份公司决不多元化,只专注水产饲料及水产养殖产业链。

  从7月19日起,本报记者先后实地调查了通威广东、天津(含北京)、淮安、无锡、眉山等五个分公司,在努力争取下,通威股份开明地让记者遍访董事长刘汉元、总经理管亚伟及分公司老总、车间员工、销售员、客户、竞争对手,发现了通威运营的秘密——按刘汉元的解释,这就是一个在饲料行业翻版可口可乐模式的奇怪故事。

  像卖可乐那样卖饲料

  据《通威报》主编黄其刚透露,中国海洋大学关于水产养殖有教材有通威专家编写的。刘汉元更自豪地宣称:“我们通威的工厂比80%甚至90%的美国饲料公司先进,因为他们的生产线先建,我们的后建。”

  鱼类饲料营养配方是远比人类食物配方更难的事情,因为鱼类消化道比其他动物短,而且鱼不会说话,它不会给你修正的机会,如果配方不对,鱼就以死表示反对。“凭什么鱼吃一斤饲料长一斤肉,甚至吃0.6-0.8斤饲料长一斤肉?这里面营养平衡供给的研究,十几种氨基酸都要考虑比例问题,还要同时兼顾鱼喜欢的口味,尤其是营养的流失——加工过程要损耗多少,运输过程又会损耗多少,它在吃的过程中又会在什么条件下吸收多少等,研究到这种程度。人类本身的营养学研究到了这一步,但没有能在实践中达到这一步。”

  这个核心技术反过来又成了刘汉元打市场的“神秘武器”。他受美国可口可乐市场营销模式的影响,亦采用了一种类似的战略——通威饲料所有型号的产品可在其他分、子公司进行分装,但核心原料为一种名叫“预混饲料”的产品,类似可口可乐的浓缩液,则只能在通威最早发家的四川眉山的分公司生产,然后调配给其他分公司,其生产配方严格保密。

  据透露,这一预混饲料利润空间较大,至今通威股份30家分子公司,眉山公司销售量最高,利润率最高。据通威眉山分公司总经理陈平福告诉本报记者,今年1至6月该公司在通威集团内部管辖的市场划小了不少,但销量却比去年同期上升了25%,销售收入上升了35%,利润上升了20%,其财务状况表现更可称为优秀,流动比率达到200%左右,是眉山地区唯一一家享受银行贷款基准利率的公司。通威在全国水产饲料行业中市场占有率为10%,但眉山公司在其管辖的市场范围内市场占有率竟达50%以上!

  通威股份总经理管亚伟解释说,其他畜禽饲料没法做到这样,是因为核心技术早就是公开的了,而通威的水产饲料仍然保留着核心技术秘密。“其他公司饲料饵料系数达到2或1.8就已经非常不错了,通威的一般都能达到1.5,理论上我们可以达到0.6;我们的饲料养鱼鱼体健康,酷暑天运输不死鱼;鱼体形体色好,跟湖鱼差不多;内脏比例低,可食性好。这就是核心技术的差异,使通威形成了核心竞争力。”

  去年,通威投资3.3亿元人民币,在成都市外北建设中国乃至亚洲规模最大、功能最齐全的水产科技园区。该水产科技园规模宏大,规划为十个功能区,即全封闭循环水工厂化养殖基地、鱼类基因工程研究所与生物制品研发中心、中国淡水渔业博物馆、通威大学、休闲观光渔业区等。建成后将是我国最大的水产研发、推广、示范中心,还将是一个集特色渔业、节水节地渔业、绿色环保渔业、知识渔业和观光游览渔业为一体的新兴产业样板,7月22日,通威品牌还获得了中国驰名商标称号,从而进一步强化通威的核心竞争力战略。

  为农民的饭碗里添肉加油

  刘汉元从最开始做饲料起就立下了一个规矩,通威饲料所有销售均为现款现货,概不赊欠,这一规矩至今仍在执行。刘汉元说:“我们这个行业,是天天与农民打交道,他花了钱买你的料才会心疼,就会认真按照你说的去做,效果也比较好;另外,农民很实际,如果用你的料一个星期长势不行,他就不会再用了,尤其是需要现金交易的情况下。这对于我们来说,是非常灵敏的晴雨表。”

  此外,养鱼这类农民自己可以做、可以做好的事情,通威自己坚决不插手,而是以技术咨询、培训师的角色帮助农民自己做好。

  后来刘汉元去清华大学演讲时进一步阐述说,“谁引导农民致富,谁和农民一同致富;谁和农民抢饭碗,谁没有饭碗。所以谁做的事情是为农民的饭碗里添肉加油,谁就会获得成功。”再后来,刘汉元到北大MBA班演讲,他再次重申这种观点。由此可见其重视程度。刘汉元还说,通威股份就专做水产饲料及上下游产业链,不会移情别恋。“在当前的饲料行业中,水产饲料毛利率稍高于其他品种,而通威是全国最大的水产饲料生产企业。根据未审实现数,水产饲料利润占通威利润总额的比重为63%左右,并逐年提高。这使通威整体上有较高的利润率,例如2002年度加权平均净资产收益率达到了26.78%。经过中国水产同行的共同努力,过去20年中,中国水产品总产量增长了近20倍,占全世界的35%左右,人工养殖产量去年达2800万吨,占全世界的70%以上,是目前世界上唯一一个养殖产量超过捕捞产量的国家,2002年更成为全球水产品出口第一大国。去年水产出口创汇占农业出口创汇的三分之一。所以放眼世界,通威还有很多很多事要干,不能分心。”

  专和精,进而强和大,3年内争取让通威产能翻一倍,10年内做到国内水产饲料市场占有率由现10%提升到25%-30%,20年内做到世界最大水产企业。这就是刘汉元为通威股份设计的世界水产养殖大王之路。

  绝对控制创造绝对利润

  通威10余年间迅速膨胀,不断有要求分股或期权之声。但刘汉元一概予以否决。他说:“企业的问题并不是一股就灵,其实各有利弊,广东某饲料企业,就因为分权后尾大不掉,内部管理和监控根本无法理顺;通威的分公司总经理如果持有公司股权,长久以后会形成惰性,也不利于集团规定分公司总经理必须3年一换的制度执行。还有,谁持有谁不持有,这认定也会是一件特别麻烦的事情。”

  刘汉元坚持认为,通威模式就是全国市场销售一盘棋,统一管理,总公司对各分子公司有绝对控制权,“这也许好,也许不好,但经过10多年实践,证明在通威这里效果是很好的,所以以后即使是跟其他企业并购、合作,我们仍然一定会坚持这一条。”通威无锡总经理苏向前对此表示认同:“我在正大干了15年,确实会感到缺乏激情。”

  相应地,刘汉元采用年薪加奖金的方式对分公司总经理进行回报。

  通威迅速状大,如何才能让所有有功劳员工得到激励,成了刘汉元新的课题。刘汉元说:“效率是短缺经济后事关企业生存和发展的关键。做企业不是简单的大,也不是简单地快,而是如何高效率运行!”从总部开始,通威推行一种名为效率分享计划的绩效考核体系,即让每个部门每个员工充分讨论给自己制定目标,然后通过提高效率而得到效率成果的一部分。“并不是老板给你发工资,每一分工资每一份薪水都是你自己打出来的。”事实上,通过员工提高效率,通威才可能创造更多的利润。

  1983年:谁选择了谁?

  刘汉元,今年正好步入不惑之年,但他已经做了20年鱼饲料,他控制的通威集团连续6年牢牢占据中国水产饲料第一的位置,被称为鱼状元。

  1981年,16岁的刘汉元从四川省水产学校毕业,分配到眉山县水电局两河口水库渔场当技术员,当时刘汉元月工资41元。

  那时的鱼是娇贵的奢侈品,普遍价格比猪肉贵3-5倍,春节时价差更达10倍。1983年5月1日,刘汉元在四川眉山县永寿镇永光电站尾水渠,建起了一个64平方米的金属网箱,投入了185公斤鱼苗。

  1984年10月25日,四川省科委、省水产局等派出专家组当场关水捞鱼称重验收,63.67平方米的刘氏网箱里,共捕捞出1390公斤成鲤鱼,折合亩产1.5万公斤,创造了四川历史上单位面积养鱼的最高纪录,并且盈利1950元。

  1983年的中国,刚刚开始提倡个体户创业,作为机关干部下海挣钱,而不去研究学术、在官场上求上进,是一件“挺受人耻笑”的事情。社会压力影响了刘汉元,他的第一个网箱养鱼就因此而冠以“科学研究为主、挣钱为辅”的美称,随后向15户农户的技术推广,也打破了科研成果与市场推广之间的界限。这件无奈顺应当时社会风气的事情,却让刘汉元因祸得福,从此走上了一条将科研成果与市场转化、对养鱼农户技术培训和饲料销售紧密结合的路子,以致他是金属网箱养鱼的发明者,却并不是中国最大的金属网箱养鱼专业户,而最后成为了中国最大水产饲料生产商。

  通过技术培训,农户接受了刘汉元的养鱼技术,但饲料短缺,1986年,22岁的刘汉元利用几年来养鱼和手工生产鱼饲料积累的资金,建起了西南第一家集约化的鱼饲料加工厂,技术先行,销售紧跟,“科力牌”鱼饲料成为抢手货,还有人为了买到饲料竟然在工厂门口排了7天7夜的队。

  当年年底,饲料厂已经盈利600万元,次年7月突破1000万。1992年,刘汉元在四川眉山县城投资了1000万元,成立“眉山通威饲料公司”。

 鱼状元刘汉元:像卖可乐那样卖饲料

  

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