爱华网范建镇告诉笔者，他也常常在反思，为什么会选择了这样一种道路？答案是：既然已经选择了这样一种道路，就一定得做下去，不可以轻易回头。要做下去就不可能一帆风顺，各种各样的难题一定会接踵而来。但再难，也一定要迈过去。直到现在，范建镇遇到困难的时候，还常常会想起那位领导对他讲的这句话。也正是这句话影响和激励着这位年轻总裁迈过了一个又一个认为不可能过去的坎。
海纳百川 运营城市 经营人生
博大与宽容，
所以百川归海。 高远与开拓， 所以长天一色。并不是每个企业的经理人都有平民总裁的修养和心态，特别是在中国体制现状下的民营企业里，面对所有权和经营权分离的现实，职业经理人通常很难像企业家一样对风险防范和创造利润充满激情。但身为华立控股的股东之一，同时又是华立地产的总裁，范建镇一再向笔者强调了这样一种观点：“这两者之间是没有必然联系的。”作为一个职业经理人，范建镇始终秉承着三个观点：第一，为股东创造公平合理的回报，是职业经理人的第一责任。第二，为华立地产的广大员工提供一个实现人生价值的舞台。第三，因为华立地产是房地产企业，所以他的责任也是在为社会创造居住文明和商业文明。“忠诚于事业，冷静判断、开拓进取，具有坚韧不拔信念的职业经理人”，这是他的自我的评价。
“职业经理人虽然不是一个真正拥有所有权的企业家，但真正每天在接触具体执行事务的是经营者。因为经营权和所有权的分离，很多企业引进了职业经理人，他们应该是令股东们放心的，如果一个职业经理人本身就抱着一种打短工的思想，没有坚韧不拔的信念，那他本人不会成功，这个企业也不会成功。”海纳百川、容人育人，这是华立地产文化理念的精髓，也是范建镇这位新生代职业经理人在选人用人方面的思想策略。
“他们不是只会单纯建楼卖楼的地产商，不是无视城市是一个‘会生长’的大盘操作商和旧城改造者，不是大片圈地炒作的资本炒家；他们应该有深厚的建筑文化底蕴、城市发展理论和经济发展理论，有地段的眼光、城市的眼光、区域的眼光、民族的眼光、全球的眼光和洞察时代、前瞻未来的眼光，更应有雄厚的融资实力，丰富的资本运作经验和地产项目运作经验；他们不但尊重消费者，也尊重城市‘生长’的规律，还尊重土地、城市的文脉和史脉以及其千金不换的个性；他们不但承接政府与市场，还承接历史与未来、经济与人文，更承接人和自然、人性和建筑，建筑和社区、社区和城市、城市和区域、区域和国家甚至全球；他们不仅追逐一时的利润，也有追求持久的文化、追求千金难买的职业尊严和承担使命的强烈责任感。”这是杭州城市运营商专家组对“城市运营商”这一名词的诠释，也是范建镇在运营城市、经营人生中不断追求的最高境界。超越与回归
超越生命孕育的图腾，
从房产开发到泛地产运营。 与悠远的中国人居哲思一脉相承， 回归自然最初的原点。经营城市，经营土地，是21世纪城市运营商必须直面的主题，也将是人类对自身生存和发展必须思考和关注的主题。因为这不仅是关乎中国城市化大业的历史命题，更是直接关系中国所有地产企业的根本出路。
华立地产在华立“星系”中已日渐成为一颗璀璨的明星。目前已拥有十六家子公司，是一家具备综合开发资质、在行业观察拥有一流开发水准的综合性、多元化、跨地区的地产经营集团。战略布局以杭州为基点，东进上海、南临海南、西至重庆、北达江苏、中立武汉，形成具有差异化、跨区域的业务网络，进行新区域的横向和逐步的纵向品牌延伸。
随着华立地产企业规模的扩大，跨地域发展的板块不断增加，对一个地产企业来说，最核心的管理能力就是人力资源和资金资源的管理。这一方面范建镇的考虑显得更为务实。他认为，华立地产目前最需要解决的瓶颈问题就是人力资源。由于房地产行业的各个环节性质不同，对人才的要求也有所不同。一般解决人力资源有两种途径，内部培养和外部招聘。以华立目前对外扩张的速度，内部培养的速度远远跟不上企业需求，而外部招聘的人才和公司的融合又需要较漫长的时间。庆幸的是，现在华立地产已经建立了人才储备机制，强化第二梯队建设等工作，即如果一个部门的经理被派出去了，马上就会有后备人员来接替经理职务。除此之外，在华立跨地域发展里面还面临着管理输出和与合作各方股东之间的沟通问题。其实华立地产到异地扩张，花了这么多的物力、人力、财力，并不是仅仅去做一个项目，而是希望能有一个成熟的项目可以迅速地启动，然后以这个项目圆点为中心，实现一个板块效应，这才是范建镇真正的战略意图和战略思考。
在今年华立地产半年度会议上，范建镇以“人力资源整合能力”、“规划设计能力”、“开发模式统一能力”、“供应（协作）商管理能力”、“营销力”、“工程管理能力”、“执行力”、“资金管理能力”、“开发力”、“公共关系导入能力”共十大能力为主题演讲。笔者细心地发现，其实这其中的每一项几乎都是围绕着华立地产精细化管理而展开的。“精细化管理”似乎已成为当今很多企业最热门的一个话题。范建镇认为，精细化管理一定要依据制度和流程，否则就是抓了芝麻丢了西瓜。因为任何一个房地产开发项目，都是一个长期的系统过程，不可能等领导到了现场看到某些现象才开始抓，那是来不及也不可能的事情。要合理的控制工程成本和管理成本，包括销售成本，同样要依据一些已经建立的监控体系。最后，供应商合理的选择也将是华立地产亟待解决的问题。既要实行精细化管理，又要切切实实的提高产品质量。这与制造业与零售业选择供应商一样,也需要培育一支战略利益一致,双方利益得到最大化的战略协作同盟，从而确保华立地产开发楼盘的品质。所以华立地产现在非常重视和外界整个供应商体系的管理，也许这些供应商的价格不一定是最低的，但是他们的性价比一定是最合理的。
