1997年,宏一的插座销售额已经达到了1.5亿,沈国强马不停蹄在当时欧共体的11个国家注册了商标,他说是被宏一的成长速度逼得,因为当时有人专门抢注那些快速成长企业的商标,然后收取使用费。
果然,1999年真的有一家专门抢注商标的香港公司盯上了宏一,当然是无功而返。就在这一年,沈国强铁了心要在产品上贴自己的商标,打响宏一的品牌。 通过创自主品牌,沈国强慢慢适应了欧洲人的市场游戏规则。 和欧洲经销商谈生意,通常每年只谈一次价,如果中间有变化,必须有相当充分的理由。而且按照对方的逻辑,质量意识是企业本身应该具备的,所以经销商并不了解,也不关心产品质量问题。这逼得沈国强在两方面必须“先下手为强”,首先要预测到未来一年可能遇到的风险,以及因为抵御风险所增加的成本,然后把成本折进去;再者,最重要的质量关就在出厂之前,不能对欧洲任何轻描淡写的质量标准掉以轻心。 价格向来是“中国制造”的重要优势,但在2004年,由宏一牵头,慈溪市全行业出口欧洲的电源开关统一行动,连续两次提价累计涨幅近30%。欧洲客户自然反映强烈,沈国强拿出伦敦金属交易所铜价走势曲线图给客户看,并详细地与客户算了一笔企业的利润账。“在成本骤增的情况下,不能帮助消化一定压力的客户肯定不是优质客户”沈国强说,“当然,我们是大供货商,说话才有权威。如果他们不愿意承担由原材料上涨导致的压力,另找供货商,可能比现在还要增加15%的成本。”根据沈国强计算,由于汇率变动、应用环保材料增加成本等因素。2006年增加成本平均在13%左右,因此届时仍将涨价13%,不再分批提价,一次算清,这个数字已经得到了销售商的认可。 提价过程中沈国强尽管慎重,却软硬兼施,涉及质量标准时就丝毫不敢打折扣,摆满他办公室的2400张认证总会给参观者留下深刻印象。 轻视欧盟的规则有什么后果?“可能就会倾家荡产”。沈国强神情严肃地向《中国企业家》解释:“比如ROHS指令从2006年7月1日实施,但欧盟并没有说明从何时开始检查六种有害物质,实施后一段时间内可能悄无声息,部分向欧盟出口机电产品的企业就会放松警惕,以为有擦边球可打。但假设2007年7月,欧盟突然开始抽查,一旦查到你有问题,这一年内的产品全部要召回、销毁,费用全部由你承担。2006年宏一销售额预期1亿美金,如果发生这种情况,损失就是1个多亿美金,我不是死掉了。”
规则没有弹性,沈国强只希望比对手更熟练地把握规则,尤其在细微之处。 慈溪的很多企业为了消化库存中的非环保材料,希望能拖到2006年7月份再出口符合ROHS指令标准的产品。但沈国强计算,从慈溪发货到欧洲通常走海运,需要45天,把这个时间差算在内,最迟在2006年5月中旬之后下线的产品就应该符合规定。 因为“抢跑”意识好,观念新,当地官员都很尊重沈国强,但在公开场合,沈通常是个沉默的人。 宏一是国内首家采用无纸通关的民营企业,也是宁波最早上ERP的民营企业之一,一度成为与国际接轨的宣传典型。做好自己的事情而经常受表扬,沈国强有点不好意思。 目前困扰沈国强的最大难题是“人”,没有优秀的管理团队,他的持续创业能力无法在组织中全面延伸。比如ERP项目,本可以把企业内部所有资源整合在一起,帮助内部业务操作合理化,但因为有些中层干部不太认同,目前优势远远没有发挥出来。 沈国强常说自己文化水平不高,教育员工时常用些很通俗的比喻。欧式插座发展速度快,客户通常会自动找上门来,他的小家电生意上马后,做市场的人还停留在老思维上,他就发脾气:“做插座咱们是爷爷,小家电咱们是什么?是孙子。孙子还指望别人找上门来看你吗?” 国庆节七天假期,沈国强去了罗马尼亚,“明年我们准备在罗马尼亚设个子公司,这样一旦遭遇反倾销,就可以把零件运过去组装一下,绕开壁垒。另外也想考察一下罗马尼亚的工资水平、税收情况,现在宁波地区劳动力并不便宜,资源也紧缺,如果在罗马尼亚有成本优势的话,部分产能会转移过去。”