爱华网在食品行业的各细分领域，“中产”品牌都是一个普遍存在的群体，比如方便面中的斯美特、国华、锦丰；饮料中的乐源、康之味、宏宝莱；调味品中的美味鲜、福达、东古等等。他们跨过了“规模化”的初级门槛，一般年销售额在3—15亿元，有相对稳定的经营利润，虽然比真正规模化的食品巨头尚有较大差距，但比那些还在成长期的食品企业要活得更加滋润。任立军指出，做为中产品牌的这些企业如何突破不上不下的营销怪圈是其面临的首要难题。 目前，这些“中产”企业有很多都维持“不上不下”的状态，并将增长驱动力寄望于品牌提升，为此每年都拿出不少钱用于广告投放。这种判断实际上是有误区的。晋级食品“中产”的真正驱动力其实是产品与渠道，说得更直接一点，30%靠产品，70%靠渠道。无论食品“中产”的产品是否有真创新，他们的成功因素之中，渠道的因素更大。之所以食品“中产”出现区域销售占比过大的现象，充分说明食品“中产”的增长驱动力靠的是区域聚焦、渠道精耕。 这些企业止步“中产”而不能继续做大，真正的原因是他们还没有从机会导向的思维转变为产业导向的思维，也就是说，企业战略认知不清晰。
从中国过去的20年食品企业成败经验的总结看，初级规模化企业要成功实现向超级规模化企业的升级，必须依靠新的增长引擎，即从过去的产品和渠道，转变为战略、组织、并购（异地设厂）、品牌运营。其中，战略与组织改造具有首要优先性。 食品“中产”的战略盲区主要表现为以下三个关键问题：一是企业没有沿着“快速规模化”关键要素进行系统整合；二是企业在其核心主业（主要现金流来源业务）上没有建立真正强势的战略性资源架构；三是组织架构与人员老化。 由于对关键驱动力判断偏差、企业瓶颈关键点缺乏把握，止步“中产”的食品企业似乎患上了渠道疲劳症：没有新开发渠道带来的销量快速增长的兴奋，也没有实效的渠道方法如深度分销带来的激情，甚至找不到新鲜的促销创意吸引市场的眼球。每年线上线下的促销费用花了不少，但促销费用更像是在维持目前销量，而不是刺激销量继续增长。 渠道疲劳症让食品“中产”进入渠道高原期：新品招商效果越来越差、越来越难；游击式的区域扩张最后以留下一堆问题结束；没有对销量产生爆炸性增长的渠道营销模式；销售经理成本越来越高、人力资本的效益越来越差；渠道开发成本越来越大，风险也越来越大。 那么，“中产”企业路在何方？能否及如何从渠道疲劳症中摆脱出来？食品营销渠道有没有新的兴奋点与增长点？ 任立军认为，首先是要清扫传统营销思维的阻碍，认真、专业地研究渠道产业链的结构，制定新的创新渠道战略，也就是调整企业渠道资源配置的结构；其次是要借势社会化渠道服务商的专业力量，如电商代运、招商外包、线下活动（展览、促销员）外包、创意设计外包、分销物流外包等，让企业可以集中资源做自己最核心价值：产品和品牌。相信，如果科学地整合资源，“中产”企业和品牌一定能够找到创新和发展的瓶颈，走出“不上不下”的困扰。
