专家提醒:大老板不是一口吃胖的



  小老板要成为大老板,意味着企业要发展,而发展就面临着一个可持续的问题。最近,“财务诊所”来了一位代友“求诊”者小王,他向专家详细陈述了好友的“病情”:

  “病人”白勇是一位民营企业的老板,企业规>模不大,但七八年的苦心经营,也小有成效,虽“个头不高”,倒也“面色红润,精神焕发”。如果这样按部就班地经营下去,也许这小老板还是当得很安稳的。可是,半年前,虽然企业“活”得不错,但白勇开始不安于现状,一些成功企业家的神话使他跃跃欲试,他梦想自己的企业能快速“长高、长壮”,使自己快速地由一个小老板成为大老板。于是,他四面出击,一边通过向银行贷款融资,一边将多年积累下来的资金集中起来,全部投入到了扩大企业规模中,还兼并了几个小厂。

  企业生产开始快速增长,产品销售形势也是一片大好,兼并、扩充……企业的摊子越来越大,“个头长高”了,可是问题也来了,扩大了的生产规模,资金需求也是居高不下,销售增加了,应收账款也增加了,资金开始跟不上了,太高的负债率,也使银行望而却步。于是企业似乎长成了“绿豆芽”,由于后续资金不足造成营养不良,企业现今“面黄肌瘦”,再也无法维持下去了。在朋友的提醒下,决定向“财务诊所”的专家求教。

  病历档案:

  听了有关白勇的病情介绍,专家并未急于诊治,而是先从一叠“病历卡”中抽出两张,递给了小王,原来这是两家因膨胀过快而失败的企业实例:

  病例一:韩国的某集团曾是世界有名的大企业,其总裁幼年时当过报童,1967年靠借款1万美元创业,历经艰辛成为韩国的工业巨人。但到了20世纪90年代,被成功冲昏头脑的该集团展开了疯狂的扩张。高层决策者不顾专家的警告,大肆举债兼并其他企业,却疏于结构调整。这种赌博式的冒险加上亚洲金融风暴的影响,使之陷入资金周转的危机。为了挽救集团,韩国政府为之注资,结果好几百万美元都打了水漂。1999年8月,集团宣告破产。

  病例二:20世纪80年代末,我国某地有个某某肉联厂生产出最早的某某牌火腿肠,在市场上很受欢迎,立即成为名牌产品。当时,他们将仅有的资金全部投向电视台。于是,一个“会跳舞的火腿肠”的广告,使该火腿肠声名大噪,年销售额飙升到10亿元以上。创造奇迹以后,肉联厂开始大肆扩张,盲目投资,一口气兼并了几家亏损企业,在医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产领域全面出击,不久就造成资金周转困难。文化程度原本不高的公司领导班子,一方面以降低质量来求得降低成本,犯了市场经济之忌;另一方面听命于“算命大师”,结果使肉联厂彻底垮掉。

  看了这两份病例,小王不禁为白勇担心起来:可见这是一种“常见病”,危及企业的生存,如不及时采取措施,恐怕有“生命”危险呢。专家认为好在及时“就诊”,白勇的企业还有希望。

  专家点评:

 专家提醒:大老板不是一口吃胖的
  企业要以发展求生存,就得促使销售不断增长,但销售增长的企业需要补充资金。销售增长越快,需要的资金就越多。

  通常,企业实现资金增长的方式主要有三种:一是依靠内部资金增长作为来源。但内部积累资金财务资源可能是有限的,有时还会限制企业的发展。二是依靠外部资金增长作为来源。主要是增加负债,但这样会使企业财务风险加大,筹资能力下降。三是求平衡增长。就是要求在保持目前财务结构和与此相关的财务风险的前提下,按照所有者权益或股东权益的增长比率增加借款,以此支持销售的增长。

  从上述诊断中可以看出,白勇正是忽视了平衡增长的要求,企业规模扩大过快,几乎用尽了企业的内部积累,过高的负债率,也加大了企业的财务风险,无法继续得到新的贷款,资金周转跟不上,企业难以为继。

  那么,如何判断是否平衡增长呢?专家认为关键在于确定合理的可持续增长率。在不改变企业目前经营效率和财务政策的情况下,即如果认为当前经营效率和财务政策是处于良好的理想目标状态下,那么,限制资产增长的是所有者权益即股东权益的增长率。

  因此,可持续增长率应是当前经营效率和财务政策决定的内增长能力。违背可持续增长率的要求快速发展,盲目扩张,忽视提高,不注意可持续发展,最终会使企业陷入困境,甚至导致财务危机,成功的企业也可能会昙花一现。

  

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