人力资源管理师二级 人力资源管理要做好两个伙伴



     ——访南车株洲电力机车研究所有限公司副总经济师

  “进入企业的每一个人都是有价值的,我要思考的就是如何让他们‘形成价值’。”

  袁志刚是一位具有诗人情怀的人力资源工作者。“休论世间升沉事,且斗尊前现在身。那些过往的浮华和欲念,随秋风去,却又随春风生。”

  同时,他也是一位富含哲理思维的人力资本管理者。“心小了,所有的小事就大了;心大了,所有的大事都小了。”

  不谋全局者  不足谋一域

  《培训》:素闻湖南人有“霸得蛮,耐得烦”之称,您身上是否也有这种性格?

  袁志刚:“霸得蛮”是湖南地区的土话,并非贬义词,有“明知不可为而为之”之意。它是湖南人的主流性格。其核心本质是,悟性很强,不达目的不罢休,即使在很艰苦的条件下,仍能坚定目标。这也是为何湖南人常出政治家、军事家的原因之一。我自己没有太过明显的“霸得蛮”,只是在做项目时有一点而已。

  《培训》:您通常坚持什么样的做事风格?

  袁志刚:一位哲人说过,“世上每个人都是被上帝咬过一口的苹果,优秀和缺陷并存;有的人缺陷比较大,那是上帝特别偏爱它的芳香”。从人才管理与发展的角度看,这句话深刻揭示了系统性和辩证性。

 人力资源管理师二级 人力资源管理要做好两个伙伴
  我是学计算机的,虽然不太喜欢,但还是学有所得,尤其是系统的筹划方法。后来,我当公司老总的文案秘书,形成了一种宏观布局的思维方式,这为日后从事人力资源工作奠定了系统思考的基础,自己也有了新的理解和探索成果。

  人力资源管理一定要从系统角度去思考“整体的东西是什么”,而不是只想一个局部。正所谓“不谋全局者,不足谋一域”。凡是做人才项目,心里必须先有一个缜密的思路,建立清晰的框架,然后围绕思路和框架再去确定需要添加哪些东西、在何处添加。这是我做事的一个基本逻辑。

  做两个亲密的伙伴

  《培训》:作为人力资源部长,您最喜欢人力资源事业中的哪一点?

  袁志刚:从事人力资源,最开心的事是,你选择的人——尤其是按照企业定制要求或人才模型选聘的人才——在精心培育后,一步步地成长,并确确实实为企业发展做出很多贡献。这是我最喜欢人力资源工作的原因。我所要做的就是,尽量选择对的人,并做到人尽其才。

  《培训》:您认为,做好人力资源管理的关键是什么?

  袁志刚:首先是做企业的伙伴。就是说,根据企业发展战略的需要,预测、寻找、培育和使用适合企业发展的人才。比如,结合外部环境的变化,能预判企业未来发展需要什么样的人才,不能坐等用人需求来了,再去被动地招人。

  第二个就是做员工的伙伴。这也可以用四个词来描述:预测、定义、提升、发挥。就是要根据企业发展需求,甚至整个社会发展的需求,去预测、定义、提升和发挥员工应该具备的技能和才干。并且,你还要促使公司创造平台,让员工尽情地展现才华。

  所以,要做好人力资源管理,就是要做好这两个亲密的伙伴。一方面,建立与企业战略相吻合的人才激励、绩效体系,另一方面,以人的发展为中心,建立人才开发体系。后者是为前者服务的,不过,在设计人力资源体系时,初衷不能只是纯粹地为企业发展服务,还要站在员工的角度,结合其性格特点、内心追求等,考虑好个体的职业发展路径。

  《培训》:在您的职业生涯中,哪些人对您有过较大的影响?

  袁志刚:就我而言,曾经有两位先行者的理论探究给了我很多的启迪。

  在一次GCDF职业规划培训时,我对职业生涯规划大师舒伯(Donald E.Super)的生涯阶段理论印象非常深刻。舒伯认为,人的职业生涯可以划分为五个阶段:成长(0~14岁)、试探(15~24岁)、建立(25~44岁)、保持(45~65岁)、衰退(65岁以上)。每个阶段的特点、责任、定位都清清楚楚,构建了一个人生富有逻辑的职业发展序列。

  这个理论为人力资源体系的设计提供了很好的参考依据。我们后来的“乔”型职业发展体系规划,就是基于这个思路进行的。

  另外,霍兰德(John Holland)关于人格-职业匹配的理论对我的启发也很大。霍兰德把人格分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。这个理论为后来我坚持的“以人为中心”的发展思路提供了重要的理论支撑。

  在我看来,人,是一个复合体,每个人的价值取向不一样,企业不能用单一的职业路径去定义人的发展。所以,我在处理人力资源管理项目(或事件)时,始终聚焦于企业和人:它和企业业务产出、员工能力提升到底有多大的关联度。这种关联度也许是未来的,也许是当前的。

  让员工“形成价值”

  《培训》:您如何看待企业人才的培育与职业发展?

  袁志刚:与人力资源发展的平台化、信息化、流程化相比,我更看重聚核和价值。

  企业本身需要“聚核”,也就是聚焦于人才的核心能力培养。在南车株洲所,我们所有的人力资源发展线都是围绕这个核心能力去设计的。在进行企业战略解码时,可以通过“聚核”解读出人的核心能力在哪里,再构成组织的核心能力,从而匹配组织的核心业务。

  进入企业的每一个人都是有价值的,我要思考的就是如何让他们“形成价值”。比如通过完善发展平台、激励机制、价值公平分配体系,让有能力的人才愿意贡献自己的价值。

  如果聚核和价值体现不出来,任何的平台、流程都是白搭。

  《培训》:能否举例详细说明您是如何让员工形成价值的?

  袁志刚:“乔”型职业发展体系的构建就是很好的例子。这个职业发展体系是以人为本,其核心就十六个字:事其所好、精其所专、成其所想、得其所值。也就是说,让员工做自己感兴趣的事,把自己的专业做到极致,成就自己的理想,得到自己该得的东西。

  为了让大家能铭记任职资格标准,而不只是嘴上讲讲,我们费劲心思,专门设计了“乔”型任职资格体系。“乔”,特别像个“人”——以人为中心,上面一撇是脑袋,下面一横是肩膀,再下面分别是两只手、两条腿。它们之间的逻辑关系是:

  乔之“头”,代表想做什么(价值观资格);

  乔之“腿”,代表能做什么(技能与能力素质资格);

  乔之“手”,代表如何去做(关键行为资格);

  乔之“肩”:代表做得如何(业绩资格)。

  通过赋予每一笔画的资格描述,就能简洁地展示出整个职业发展资格体系的基本构成。后来,“乔”型体系也衍生出了许多有趣的内涵。比如,在“乔”前面加上“木”字,可以构成“桥”,寓意员工要做企业与客户之间的桥梁等。

  我们的目的就是,为不同个性的员工搭建“条条道路通罗马”的成才机制,为公司塑造“桃花盛开、李花也盛开”的人才胜景。

  《培训》:在人力资源管理领域,您还有哪些见解愿意跟大家分享?

  袁志刚:从人力资源管理过渡到人力资本管理,是现代企业人才发展的核心主题之一。我认为,要想过渡好,还是要“聚核”,关注核心的人力资源群体。这部分人一般约占企业员工总数的20%,他们是可以被称为人力资本的。企业也需要集中更多的资源去培育和发挥这部分人的才干。

  资本之所以为资本,就在于价值,人力资本化就是人力价值化。如何让这20%的核心群体发挥价值,并不断增值,也是需要人力资本管理艺术的,因为寻找人才需要慧眼,培育人才需要慧心,使用人才需要慧法,这样才能促其成长。

  

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