东盟共同体愿景2025 建立共同愿景的修炼



 鼓励个人愿景

  共同愿景是从个人愿景汇聚而成,借着汇集个人愿景,共同愿景获得能量和培养行愿。就如同汉诺瓦保险的欧白恩所观察到的:“我的愿景对你并不重要,惟有你的愿景才能够激励自己。”这并不是说人们只需在乎自己个人的利益;事实上,个人愿景通常包括对家庭、组织、社区、甚至对全世界的关注。欧白恩之所以强调个人对周遭事物的关注,是由于真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。这就是为什么共同愿景真诚的关注是根植于个人远景。这个简单的道理却被许多领导者给忽略了,他们往往希望自己的组织必须在短期内建立一个共同愿景。

  有意建立共同愿景的组织,必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景,他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景,结果只是顺从,决不是发自内心的意愿。另一方面,原本各自拥有强烈目标感的人结合起来,可以创造强大的综效(synergy),朝向个人及团体真正想要的目标迈进。“自我超越”是发展“共同愿景”的基础,这个基础不仅包括个人愿景,还包括忠于真相和创造性张力。而共同愿景能产生远高于个人愿景所能产生的创造性张力。那些能献身去实现崇高愿景的人,都是能够掌握创造性张力的人;也就是对愿景有明确的了解,并持续深入探询真实情况的人。正是因为体会过创造性张力的力量,他们深信有能力创造自己的未来。

  在鼓励个人愿景时,组织必须注意不要侵犯到个人的自由。如第九章“自我超越”所谈的,没有人能将自己的愿景给别人,也不能强迫他人发展愿景。然而,有些正面的行动却能创造鼓励个人愿景的气候。最直接的是由具有愿景意识的领导者,以鼓励其他人分享他愿景的方式沟通。这是愿景的领导艺术:从个人愿景建立共同愿景。

 

  塑造整体图象

  如何结合个人愿景以创造共同愿景呢?一个贴切的比喻是全像摄影术(hologram),它是一种以交错的光源,创造出三度空间图象的摄影术。

  如果你分割一张照片成两半,每一半只能显示出整个图象的一部分,但是如果你分割一个全像底片,每一部分仍然不折不扣地显现整个影象。你继续分割全像底片,不论分割得多细,每一部分仍然能显现出整个影象。相同的,当一群人都能分享组织的某个愿景时,每个人都有一个最完整的组织图象,每个人都对整体分担责任,不仅只对自己那一小部分负责。但是全像底片的每一小片并非完全相同,因为每一小片都代表从不同角度所看到的整个影象;就如同你从窗帘戳几个洞看过去,每个洞都提供一个特有的角度来观看整个影象。同样的,每个人所持有的整体愿景也都有其不同之处,因为每个人都有独自观看大愿景的角度。

  如果你把全像底片的各个小片组合起来,整体影象基本上并未改变,毕竟每一个片段都有个整体的图象,但是图象却会愈来愈清晰、愈真实。当有更多人分享共同愿景时,愿景本身虽不会发生根本的改变,但是愿景变得更加生动、更加真实,因而人们能够真正在心中想之、愿景逐渐实现的景象。从此他们拥有伙伴,拥有“共同创造者”;愿景不再单独落在个人的双肩上。在此之前,当他们尚社孕育个人愿景时,人们可能会说那是“我的愿景”,但是当共同愿景形成之时,就变成既是“我的”也是“我们的”愿景。

  学习建立“共同愿景”这项修炼的第一步,是放弃愿景总是由高层宣示,或是来自组织制度化规划过程的传统观念。

 

  绝非官方说法

  在传统的阶层式组织里,没有人怀疑过愿景应来自高层。在这样的组织中,通常指引公司的大蓝图是没有被大家分享的,每一个人只是听命行事,以便能够完成他们的任务,来支持组织的愿景。赫门米勒家具公司的赛蒙说:“如果我是传统威权组织的总经理,推行新愿景的工作,将会比今天所面对的问题简单得多,因为组织里大多数的人不必了解这个愿景,只须知道我对他们的期望是什么。”

  然而近年流行的、建立愿景的过程,与传统中由上而下形成的愿景没什么不同。最高管理当局通常借由顾问的帮助写下“愿景宣言”,这些愿景通常是为了解决士气低落或缺乏策略方向的问题;它可能结合对竞争者、市场定位,与组织优弱势等项目的广泛分析。然而,结果常令人感到失望,原因如下:

  第一,这样的愿景通常是治标而非治本的;透过一次建立愿景的努力,为公司的策略提供遵循方向,一旦写下来后,管理者就认为他们已卸下建立愿景的职责。最近,我在创新顾问公司的一位同事,向两位企业主管说明我们的顾问群如何协助建立愿景。在他进一步说明之前,其中一位主管打断他的话说:“我们已经做好了,我们已经写下共同愿景宣言了。”这位同事回答说:“那很好,你们得出什么样的愿景?”这位主管转向另一位问道:“乔治,我们的愿景宣言放在哪里?”写下愿景宣言或许是建立共同愿景的第一步;但是,愿景只在纸上陈述而非发自内心,是很难使愿景在组织内扎根。

  由最高管理当局撰写愿景宣言的第二个缺失是,这种愿景并非是从个人愿景中建立起来的。在追寻“策略性的愿景”时,个人愿景常被忽略;而“官方愿景”所反应的仅是一、二个人的个人愿景。这种愿景很少在每一个阶层内进行探询与检验,因此无法使人们了解与感到共同拥有这个愿景,结果新出炉的官方愿景也无从孕育出能量与真诚的投入。事实上,有时它甚至无法在建立它的高阶管理团体中鼓起一丝热情。

 

  不是单一问题的解答

  此外,愿景不是问题的解答,如果它仅被当成问题的解答,一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后,愿景背后的动力也会跟着消逝。领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素,是持续进行、永无止境的工作。实际上它是经营理念的一部分;经营理念不仅是企业的愿景,还包括企业的目的与核心价值,远比通常占满最高主管脑海的统计图表或部门结构重要。

  有时候,管理者期望从公司的策略规划过程中显现共同愿景,但结果与意图由上而下建立愿景一般的失败;大多数的策略规划无法孕育真正的愿景。根据哈梅尔与普拉哈拉德所说的:“创造性策略很少是从每年例行的规划过程中产生的。每年例行的规划虽然逐年有所改进,但下个年度策略的起点,几乎仍然总是这个年度的策略,因此在大部分的情况下,公司仍会对它熟悉的市场区隔与地区坚守不移。推动佳能公司进入个人式复印机事业的想法,出自海外销售分支机构,而不是在日本本土的企画人员。”

  这并不是说愿景不能从高层发散出来。但是有时愿景是源自不在权力核心者的个人愿景,有时是从许多阶层互动的人们中激荡而出。分享愿景的过程,远比愿景源自何处重要。除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体,否则它就不是真正的共同愿景。对那些身居领导位置的人而言,最要紧是必须记得他们的愿景最终仍然只是个人愿景,位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景。

  最后,意图建立共同愿景的领导者,必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。他们也必须试着问别人:“你是否愿意跟我追求此一愿景?”对领导者而言,这并不是一件容易的事。

  例一:创新性配销系统

  约翰是一家大型家用产品公司的分公司总经理,他的愿景是让他的分公司成为该产业中最优秀的。这个愿景不仅需要有优异的产品,还必须以较其他公司更有效率的方式,把产品送到顾客(零售杂货商)手上。他构想建立一个独特的全球配销系统,能够以原先一半的时间,将产品运送到顾客手上,并大幅降低损耗及重新发货的成本。他开始对其他管理者、生产工人、配销人员、杂货商谈起这个构想,每一个听到的人似乎都很热衷,但是也都指出他的想法不可行,因为它与母公司太多的传统政策冲突。

  约翰尤其需要母公司产品配销部门主管宝琳的支持。在公司的矩阵组织里,她与约翰是同阶层的主管,但实际上她却比约翰多15年的经历。约翰为宝琳精心准备了一个简报,说明他的配销新构想和优点,但他所提出每一项支持自己构想的资料,宝琳都持相反的看法。约翰会后离开时,心想宝琳的质疑或许是对的。

  之后,他想到一个方式,就是只先在一个区域市场测试新系统,因为这么做他所冒的风险较少,而且能得到当地对这个构想特别热衷的食品杂货连锁店的支持。但是他应该怎么面对宝琳呢?他的直觉是最好还是不要告诉她,毕竟他还有运用自己的配销人员执行这个实验的权限,然而他也重视宝琳的经验与判断。

  左思右想一个星期之后,约翰还是回去再一次请求宝琳的支援,但是这次他把图表和资料留在家里,他只告诉她为什么他对这个构想深具信心、它如何能与顾客融合成一个新的伙伴关系,以及如何能以较低的风险测试它的优点。令他意外的是,听完约翰的陈述后,这位顽固的配销主管开始提供实验设计的意见,她说:“上星期你来见我时,你只是试图说服我,现在,你乐意测试你的构想。我虽仍然认为它有些不合理,但是我看得出你很在乎。所以,试试看,或许我们可以从中学到一些东西”

  这已是五年前的事,今天,几乎该公司全球所有的分公司都已采用约翰创新性的配销系统。它显著地减少成本,而且成为公司与连锁店策略联盟的一部分。

  例二:电脑网络的建立

  当愿景肇始于组织中阶时,其共享与倾听的过程,基本上和源自高阶层的过程相同,但是这可能比较费时,尤其在愿景与整个组织都有关连的情形下,更是如此。然而,它还是可能的。

  波尔顿(Bart Boltan)是迪吉多电脑公司资讯系统部门的一位中阶主管,1981年,他与一伙同事开始构想用电子技术将组织连结起来。“我们开始谈论如何使资讯系统彻底转变。但是我们都看出,根本问题是完全没有资讯系统的完整蓝图。大家辩论的内容都是关于‘如何做’,但是却没有人知道做出来会是什么。然而我们都能看到一个真正值得追求的结果:透过电子技术把组织连结起来。利用我们的产品与技术,就算不是第一家,我们也将成为领先由电子技术连结组织的大型公司之一。”这个构想令波尔顿兴奋不已,心里老是想着这个构想的意义,好几天都睡不着。

  但在1981年,没有人有任何概念要怎样做到。“它已超出那时候可能做到的范围;我们能够在电脑之间传送档案,但是我们尚无法结成网络。当时是有一些网络软体正在发展,但是仍存有许多问题。我们至多可连起10部或20部机器,但是不敢想能将100部机器互相连线,更不用说成千上万部机器。回想过去,就如同胄尼迪宣布把人送上月球时,感到对登陆月球的一无所知,我们对自己的构想是否能实现也存疑,但是我们知道它是对的。”

  波尔顿与他的“同志”并未掌握有追求这个构想的权限,但是他们无法停上想它。1981年11月他写下一篇短文,并在幕僚会议上读给所有资讯系统的高级人员听。在短文中他说,未来的组织将涉及新的技术,将把资讯当成一项资源,正如同组织过去把资本与人力看成是资源一样,而且网络将把所有功能结合起来。“当我读完时,静得就像在教堂里,没有人说话,我真以为自己搞砸了。我的老板克劳福(Al Crawford)是资讯系统的主管,他建议大家休息10分钟。出乎意料的,资讯系统的高阶人员只希望知道:‘我们要怎样推动它?我们如何使它成真?’我回答:‘这必须是你们的愿景,不是我的,否则它将永远不可能实现。’”

  波尔顿认为:“这些在高位的家伙必须投入,而我的工作是协助他们领导,吸引他人加入,使他们变成传递讯息的人。”资讯系统的一个小组主管准备了一套幻灯片,用来向全公司推广他的构想。他提出一个把公司连接起来的图象。波尔顿说:“这成了一件令人无比兴奋的事情,看着愿景建立起来,每个人都提供新的意见,将它去芜存菁,并使它具有生命,我们开始谈到‘环绕全球的铜线’。”

 东盟共同体愿景2025 建立共同愿景的修炼

  这个部门的主管在1982年亲自向所有迪吉多公司主要部门的幕僚作幻灯片展示,筹划人员开始掌握可以做什么,然后组织拟订了五个计划来处理“如何做”的问题:网络计划、资料计划、办公室自动化计划、设备计划与应用计划。迪吉多在1985年建立了第一个网络,到1987年已有超过1万部的电脑连线。今天,迪吉多公司在超过50个国家中有600个以上的据点,总共超过4万3千部的电脑互相以网络连接。迪吉多公司如今被专家们看成是“网络化组织”的开路先锋之一。而且“网络化组织”成为迪吉多公司行销策略的基本诉求主题。

 

  学习聆听

  组织顾问基佛(Charlie Kiefer)说:“尽管愿景令人振奋,但建立共同愿景的过程却未必都是这么迷人。善于建立共同愿景的管理者,是以日常用语谈论这个过程,以与日常生活交织在一起。”就如欧白恩所说的:“一个有愿景的领导者并非四处去演讲鼓舞人群,而是在处理日常任何问题时,心中不离自己的愿景。”

  在团体中,要达到彼此的愿景真正的分享及融汇,不是一蹴可就的。共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的。经验告诉我们,愿景若要能够真正共有,需要经过不断的交谈,如此个人不仅能自由自在表达他们的梦想,并学习如何聆听其他的梦想,在聆听之间逐渐融汇出更好的构想。

  聆听往往比说话还难,尤其对有定见、意志坚强的管理者更是如此。聆听需要不凡的胸襟与意愿来容纳不同的想法,这并不表示我们必须为“大我”而牺牲“小我”的愿景,而是必须先让多样的愿景共存,并用心聆听,以找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。就像一位成功的企业领袖所形容的:“我的工作,基本上就是在倾听组织想要说些什么,然后以清晰有力的方式把这些话表达出来。”

 

  

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