激励体系设计 公司激励体系如何设计



公司是一个组织,内部又有不同的部门和团队,公司的发展,除了其它一些因素之外,能够将个人发展目标、部门发展目标、企业发展目标很好的嫁接与匹配,就可以为企业的发展提供源源不断地发展动力。我们以前经常说,火车跑得快,全靠车头带,这在企业发展之初,确实如此,但等企业发展到一定时候,车头就不足以提供车辆运行所需的动力。这个时候,企业主要么用全新的管理理念来重新指导企业的运营,要么接受这样的现状,让企业保持这种作坊式运作,考虑对企业寿命的延续、维持而非发展。两者只能择其一。

看看我们现有社会的规模型企业,此类企业的发展,不再是车头带的结果,车头掌握的是方向与速度指标,动力来自多个方面。如果我们把企业发展的原动力进行分类,作为一个经历过生存阶段的企业来讲,全员推动是最好的,其次,部门推动,在次总经理推动。全员推动,是激励制度、管理、企业文化等多个方面都非常成熟和共同作用的结果,它使企业中每一个神经和细胞的积极性都得到充分的调动,是一种工作激情、目标导向与高效的工作结果及工作回报的有效统一。次一点的管理,虽然做不到让每个员工高效作业,但可以做到每个部门的健康、良性发展,部门业绩较高,能够持续发展。要实现这样的目标,必须实现公司利益和部门利益很好的界定,要有好的激励制度来引导和激励部门的良性发展,追求高绩效。最次的管理,就是总经理推动,这种模式的结果就是,公司不可能建立负责任的团队文化,不是自我负责,而是对上负责。对上有交代,围着上级转,工作结果要跟催,上面怎么说,下面怎么做,这是一种作坊式管理,在一定规模与特定时期,是比较有效地,但不可持续,也做不大。上述三种企业,发展方式不一样,最终企业的发展结果也有着天壤之别,想像一下,比尔盖茨如果是第三类企业主,微软的现在会是什么样的光景。

这三类企业,最重要的区别就在于激励制度的不同。那么,什么是激励呢,什么又是激励制度呢。对于这个问题的认识和理解不同,那么你设计的制度就大有区别了。激励制度的建立,基于两个假定,1、人是理性的,2、人是自利的。绝大多数职场员工都符合这两个点,激励也正是利用好这两点。作为激励来讲,包含这样几个方面:(1)预期;(2)结果;(3)分配。我们好些企业,在进行激励制度设计时,眼睛仅盯着分配,在盘子确定的情况下,分配肯定是你多我少,有一个占有比例的问题。矛盾在这里,焦点在这里,最后只见树木,不见森林,最终将激励制度演变为利益分配,不仅引发矛盾,结果也不够理想,丧失了激励的本来目的。

为了不让激励越行越远,回归激励本身。激励的第一步,画饼,确定未来的目标。第二步,分饼,确定饼子的分配方案。第三步,烙饼与分饼,也就是我们的具体实施,但前提是画饼以及分配方案要深入人心。这样我们就清楚了一点,我们分配的是未来的饼,期望不切合实际,分饼方案不合理,饼子就不会成为实际,一些都是空谈。有时候,我们光画饼,而不清晰的给出饼子的分配方案,不界定好利益所属,这样的饼子是没有什么吸引力的,画的饼也就很难变为现实。另外画饼要切合实际,脱离企业现状和市场实际,制饼缺乏可行性,也会出问题。所以,首先我们要考虑好饼子究竟画多大合适,需要理性、科学。其次,饼子该如何分配,把分配方案谈妥谈透,才可能保证饼子最终能够成为现实,也才会起到激励作用。分配时,需要做到客观、公正,这里面没有一个标准,但有一点要能起到激励效果。激励有效,公司受益最大,相反激励无效,形式主义,公司的损失也是最大的。老子说过,唯无私,故能成其私,只有认识到这一点,明白做到无私,才能实现最大的自私的道理,分配方案就不难做好。

公司平台是什么,无非是资源+机制,而其中机制的核心又是公司的激励体系,将公司激励体系建立完善,才能将企业目标、部门目标和个人目标有效统一,才能使各项业务在公司平台上生生不息、茁壮发展。

 

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