华为的任职资格体系 任职资格体系设计”七步法”



一、首先对工作进行梳理,工作分析的目的在于为职业资格体系的建立奠定基础,便于进行人才发展策略的制订。

    依据工作分析,依据稀缺性和重要性两个维度将人才分为四类,同时根据在四个维度上所需人才的数量制订了不同的人才发展策略。对既稀缺又重要,但是公司所需人才数量及工作量少的人才采用了借助于外部力量,将工作外包,公司不培养这类人才。例如:律师、预算工程师等;对既重要、又稀缺,同时需要量大的人才,如研发、管理等公司采用重点内部培养,引进外部为辅的人才策略;对不重要,不稀缺,企业所需数量少的人才采用从外部招聘,内部不培养的策略,如:环保管理员、计量管理员、安全管理员等等人才策略。

二、       依据人才培养策略及在工作梳理分析的基础上建立了分类、分层的职业资格体系。

根据职业特点建立了管理类、营销类、研发类、机电类、工艺类、质量管理类、化验类、采购类、人力资源类、财务类等专业及技术资格类别。

依据人才成长规律及公司的发展战略,公司将研发、工艺类设计了5个层级,依次是初级工程师、助理工程师、工程师、高级工程师、专家。人力资源类分为4个层级,其余的分为3个层级。

三、建立了任职资格开发小组,并对开发小组进行任职资格角色培训。

对任职资格角色分别从所需知识、业务技能、经营成果、基本素质几个方面对各类及各层人员进行角色定义。

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角色定义的目的是为了下一步的职业资格标准的开发建立依据。其中知识从广度和深度两个维度,内容包括行业知识、公司知识、专业知识、相关知识方面;技能从各类职业族的工作建立了职业技能,包括业务处理能力、沟通能力、学习能力等等。素质依据各类职业族工作特点,依据素质词典建立了各类职业族所需具备的职业素质,例如:服务精神、组我实现等等素质等等。经验成果依据各类人才成长特点设定了如:工作年限、工作成果等在内的角色定义。同时根据各层次人员明确了知识、技能等掌握的层次,分为:了解、熟悉、掌握、精通;在帮助下能从事、能独立从事、能指导他人从事、能处理不常出现的复杂的问题等等。

四、依据任职资格角色定义,进行封闭开发任职资格标准。

成立任职资格开发小组,组织各类专业人员依据任职资格标准进行开发,开发就是依据角色定义,详细描述各类各层人员的知识、技能等标准。

五、依据任职资格标准开发测评标准

测评标准的开发在于明确界定人员在知识、技能、素质方面的测评标准,重点在于找到确定知识测评大纲、技能测评各层人员技能区分点、素质测评方法等。

六、开发任职资格应用体系

   任职资格的应用体系包括:人员的培训课程、职业发展通道、与公司薪酬体系对接、人自资格测评手册、管理制度、管理表格等文件。

七、进行培训和辅导实施(略)  

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