爱华网不能准确评估风险的投资者可能遭遇不幸。基础设施项目的激烈竞标一般会提高为获得现有资产运营权而向政府支付的金额，并降低了建设新资产的成本。然而，过度的竞争会与公众的最高利益发生冲突，而且会破坏服务的提供。因此，企业要充分认识风险评估和风险管理的重要性，用评估的结果作为衡量风险减轻方案有效性的准绳。这对基础设施的投资人以及为基础设施提供资金的基金组织同样适用，因为这种项目整合和控制恰恰是能够提供的。
同时，对存在于企业组合中的风险进行评估和控制的杰出能力一直是定义是否成功的一个方面。严格监控已经确定的运营风险。良好的风险管理不仅减少了潜在的不利因素，而且创造了更多有利因素。基础设施投资人和参与认购的基金必须采取重要的战略性、组织性的措施，这些重要措施能够更好地改进所监督的运营和应对风险的方法。 首先，应该把重点放在可驾驭的领域，可以在这些领域运用真正的洞察力，这种洞察力有助于寻找交易、支付适当的价格并获取最大价值。其次，应当建立一支负责风险评估和风险管理的内部专家团队。许多大型收购基金已经放弃了三个银行家，一个通讯录的模式，因此基础设施投资机构除了雇佣拥有银行投资或商业融资经验的人才以外，可能也需要开始雇佣其他方面的人才。应该考虑拥有资产管理人、金融机构的风险管理负责人和政府基础设施部门官员经验的人选。 许多新基础设施基金组织都设定了广泛的融资渠道，这能迅速吸引新资本的交易方案备忘录，让它们有足够的灵活性在多个国家确立各种类型的基础设施目标。必须谨慎管理这种灵活性；如果一个基金组织以被动反应的方式竞标多领域各不相同的项目，而且又缺乏与这些项目相关的专业技能，可能就不会创造价值。成功的基础设施投资机构把投资方向定位在所拥有的知识和能力能够创造持续优势的高潜力领域。新基金组织要走出的关键一步就是考虑可以利用哪些有特色的技能、经验和网络来创造价值。银行等设立基金的大型机构可能拥有特定地区、行业部门或交易结构方面的专业技术。 聚焦战略对较小的机构尤其有效。有些项目对于大型综合投资机构和许多当今的新基金组织来说过于渺小。但是，规模较小但更专业化的基金组织，二级市场基础设施基金可以成功地在基础设施项目中建立了投资组合。 投资机构可以将一些运营和风险管理职能外包给顾问公司，就像私募股权投资公司和基础设施投资机构自身在需求预测和法律税务尽职调查方面的做法一样。它们还可以依靠联合投资人或分包商来提供顾问服务。依赖建筑或设施管理公司等拥有行业经验的联合投资机构通常是一种成功的方式。这类关系中的一些持久关系，是富有成效的合作关系，完成了许多交易。但是，基金组织在依靠行业联合投资机构获取运营洞见和建议之前，应三思而后行。没有哪个运营公司能够声称在运营的各个方面都能占得市场先机。由于基础设施的其他领域可能存在相似的不均衡模式，基金组织会因为与单一伙伴合作而面临损失价值的风险。 此外，单纯依靠建筑和维护公司运营技术的投资机构可能面临利益冲突：这些公司通常充当基础设施项目股东（因此而收入股息）和实施某一特定任务运营者（像任何其他承包商一样收取费用）的双重身份。在早期的基础设施交易中，金融投资机构输给了为获取运营指导而依赖的分包商。至少，一个基金组织对一项业务的了解程度必须足以保证投资项目的管理者和承包商对运营方面的负责程度不亚于财务目标，并能够针对能够实现的运营改进形成独立的见解。一些私募股权投资公司已经越来越注重培养自主从事大多数核心尽职调查和运营管理的能力，因此能够充满信心地执行复杂且运营要求高的交易。 总之，建设和运营新项目和管理旧项目等基础设施的投资机遇必然增加，但是交易的竞争也会加剧。如果基金组织依靠强有力的运营专家团队进行交易尽职调查并为项目的管理提供支持。同时丰富自身的运营知识、提高评估和控制各种交易风险的能力，并培养把这些能力制度化的内部技能，就能在竞争中处于领先地位并提高锁定健康回报的概率。
