爱华网摘要：当年凭借差异化战略，通过聚焦细分品类市场——男裤，集中拓展新兴渠道——商场和自营渠道，一举成为“西裤专家”，随后在渠道（商场）力量的推动之下开始了系列化的经营。然而，在历经营几年的转型努力但成效有限之后，面临了一系列的问题：（1）裤业专业品牌崛起，正在蚕食公司的核心产品优势；（2）系列化转型不力：赚钱的依然是裤子，其它品类亏损……
企业面临增长乏力、库存增加、赢利下降的困境，于是企业内部的分岐开始升级，是回归裤业还是坚持转型？企业到底该何去何从……
咚咚咚的敲门声打断了正在沉思中的高董事长。
“高董事长，会议时间到了”唐秘书说到。
“好的，我马上就去”高董事长
走在前往会议室的通道上，高董事长的情结有些低落，有些不满，也些失望，还有一些期待，期望能够在今天的会议上有新的突破。
昨天是本土一家著名的战略咨询公司给公司做战略规划提案的时间，经过一天的提案，高董从提案前的高度期望转为极度失望，经过一夜的沉思，高董都没想明白，对方为什么会做出这样的结论呢？
“两个月前的行业分析报告与企业诊断报告，该公司确实是高瞻远瞩、见识不凡和一针见血，给了我们极大的信心，然而，昨天的报告真是……”高董摇了摇头，自言自语的说道。
会议室到了，高董推开门，看到咨询公司的团队已全部等候在会议会。
一、路线之争“高董，我们的战略其实很简单，就是充分利用JOAK集团在裤业上的优势，将裤业做强做大为集团发展提供现金流，同时，扶持和培育集团的新业务——设计师品牌集群。”该战略咨询公司总经理兼JOAK集团项目总监的文总介绍道。
“文总啊，你们前期做了这么多的调查，有没有到我们的门店去看？如果按您所说的，我现在重新聚焦裤业，将系列产品都砍掉，您们设想过这个终端的样子没？”高董低沉而坚定地向文总回应道。
“我们设想过，当然，根据JOAK品牌的现状，我们也知道不可能立刻将系列产品全部撤离，而应将系列产品控制在一个较小的比例内，逐步取消。”文总解释道。
“如果按照你们这个提议，明天我们就得从当前的商场全部撤离，而商场是我们的主要终端，终端都没了，还怎么销售？”高董反问道。
“根据中国社会的发展现状与趋势，一方面伴随城市化建设、社区商业正在兴起并在不断状大；另一方面，随着新农村建设的实施，农村城镇化意味着农村商业的成熟，这是JOAK品牌的机会。我们承认，随着传统百货商场逐步向现代生活形态型商场转型，象JOAK品牌这种专业品类品牌将会从商场中消失，但只要我们抓住机会向那两类转型，JOAK品牌就能实现销售的增长。”文总解释道。
“唉，你们第一阶段的行业报告做得很好，但你们的战略报告却没有遵从行业报告，为什么？”高董听完后，摇了摇点，有点生气的说道，“你们自己在行业报告中也提到，生活化、系列化是服装品牌的发展趋势呀……”
“当然，经济的发展、消费水平的提升，必然导致消费需求层次升级，消费者需求呈现出多元化和细分化的趋势，相应地，男装行业将从质量成本竞争向品牌、款式竞争转变，这就使得象JOAK这样的单一品类品牌面临转型，这也是JOAK这类品牌被商场驱逐的本质原因？是不是JOAK品牌从专业品牌向生活形态品牌转型是唯一的出路呢？是不是符合JOAK集团的利益最大化原则呢？”文总解释道，“我们认为，趋势一定要遵从，但未必是需要通过JOAK品牌来实现。在我们的这个方案中，是通过创立设计师品牌集群来适应趋势的。而JOAK品牌呢？我们选择让其最充分的发挥它的现有价值。JOAK品牌是一个专业的裤业品牌，尽管在一二线城市，特别是商场正在从传统百货商场向现代生活形态型商场转型，专业品类品牌的地位在迅速下降。但梯度发展原则，三线城市、农村市场将会沿着一二线城市的发展脚步发展，于是在当前的市场上，JOAK品牌最大的机会在于在三线城市和农村市场复制现有的成功模式。”
“这样吧，看样子我们今天是不会有结论了，建议你们下午去城里看一下我们终端，你们按你们的设想来设计一下终端，看看成不成？”高董因生气而面色有些泛红的说道：“我会让蔡总帮你们安排车子。”说完，拂袖而去。
二、创业历程走出会议会，习习的凉风吹来，高董感觉清醒了一些，身上的怒火慢慢消去。轻轻的叹了口气，稍停了一下脚步，整了整头发，理了理思绪，回想起这么些年来的创业历程：
v 在90年代初，在国内同类企业，特别是自己周边的企业还都在批发市场做生意的时候，自己就决意要做品牌，务排众议，不在批发市场做生意，而是在进入商场开专柜和门店，而且以省会城市为主。这奠定JOAK品牌良好声誉的基础——不同于绝大部分的国内品牌以三线城市为主走农村包围城市的路线，在一二线城市，被国际品牌打得节节败退；直到今天为止，JOAK品牌的核心销售区域为中国的一二线城市。
v 在90年代中期，对市场进行分析如下：浙江以雅戈尔、杉杉为代表，在正装市场占据统治地位；周边的七匹狼、柒牌和利郎均以休闲服饰为主攻对象，JOAK为了脱颖而出，决定以西裤这个细小没人注意却又人人需要的品类为突破口。在生产上，JOAK实现了西裤的流水化作业，将西裤分折成128道工序，实现精工品质和规模化生产能力。特别是当年通过买断面料，推出一系列西裤，引起市场轰动，从而，JOAK西裤走了快速发展的道路。到上世纪末，已牢牢占据了西裤第一品牌的位置。
v 然而，由于JOAK的成功，引来了无数的模仿者。尤其以虎都、浪肯为最，前者就是JOAK同一区域诞生的竞争对手，不但在定位上模仿、在产品上模仿、同时还紧跟JOAK设立专柜和专卖店，定价比JOAK略低，一心想挑战JOAK的地位。后者作为中国最时尚都市上海延生的企业，通过区位优势带来的人才优势，不同于JOAK的产品线从中低端到高端全线覆盖，而是聚焦在中高端市场，抢占中高端人群，打压JOAK品牌，也获得了快速的成长。
v 更为重要的是，高董清楚的记得，在90年代末的一次市场走访中，当站在南京金鹰——这个南京最顶尖的商场，同时也JOAK品牌销售最好的终端——JOAK品牌的年销售额超千万，高董忧心的发现，单品的呈列面积被大大削减了，JOAK品牌也从原来最好的陈列位转移到一个脚落。在与商场负责人的交流过程中，对方明确提出，将会不断的裁撤单品类柜台，要求各个单品企业要么向系列化转型、要么撤出商场，因为商场必须要形象，而单品陈列的形象很难满足商场的需求；同时对方也表示，JOAK品牌有着非常不错的业绩和品牌忠诚度，建议向系列化转型，否则，对方也觉得非常的惋惜。
在其它的地方，高董也不断听到商场将不断裁撤单品柜台、必须向系统列化转型的呼声。而商场在JOAK的销售终端中占据了60%的数量、贡献了80%的销售额。在几经思量之后，高仔细权衡之后，高董决定带领JOAK顺应趋势开始了系列化的转型——开始了产品的多元化之旅。
回想起来，从西裤这个单品类入手，直接进入商场和开设门店，奠定了初期JOAK品牌快速发展的基石。然而，当JOAK品牌想从单一品类向系列化产品转型时，却遇到重重困难。
三、转型之痛首先，看一组数字：
v 转型经过了近10年的时间，裤业仍然是占据62%的销售额，系列化产品的销售比例过低；
v 与此相应地，近管近几年来，公司的整体销售额快速上升，但库存的上升速度更快，总体库存率居高不下，近几年的平均年度库存更是超过销售额的30%；
其次，无论在哪一个城市、哪一个终端都会看到这样的场景：
² 35-45岁的消费者走向已经系列化的JOAK品牌，直接奔向裤柜，在几经挑选和试穿之后，就买了JOAK的裤子；
² 还有一些上述年龄段的消费者到JOAK柜台，挑中裤子的款式之后，发现没有想要的尺码，愿意留下电话，让导购小姐货到之后通知其前来拿货，部分消费者甚至愿意先付款；
² 同时，也经常有一些来观光系列产品，但更多的只是看看；无论是导购小姐怎么推荐，成交量始终极少，购买裤子的消费者也是如此。
这些年来，公司一直想将西装特别是休闲西服作为主推产品，在行业内树立如同西裤的地位，尽管JOAK公司是国内第一家推出休闲西服的品牌，也投放了不少“JOAK，西裤专家，西服也专家”的广告，然而事与愿违，休闲西服还是被同城的竞争对手力君以“商务男装”的概念、用著名影星作形象代言人、并在央视集中规模化投放广告而一举抢占了有利的定位，该公司也正是凭此手法才从汲汲可危中脱颖而出，成为最几年来服饰行业成长最快的企业。
与此同进，随着公司库存的大幅增加，库存又是系列产品为主，吞噬了公司大量的利润，于是股东和公司高管层在历经多年的转型中均疲备不堪，甚至开始怀疑转型的选择是否正确，甚至有人提出应该回归裤业。这才有了聘请咨询公司前来做战略咨询的意向和动机。
然而，在到底聘什么样的咨询公司的时候，公司内部又发生分岐，有认为应该请国外著名咨询公司的，认为他们比较规范，并且更加专业、可信；也有认为应该聘请国内知道咨询公司的，认为他们熟悉国情。最终，高董事长经过仔细权衡，鉴于无论是国内还是外企业都有大量不成功案例，决定国内国外各请一家，这样不同的外部咨询机构恰好可以给我们提供不同的视野，更加有利于我们作出决策，于是决定由蔡总（董事长助理）负责初步挑选和联系咨询机构。
四、咨询大PK
国外咨询公司很容易就敲定了，一家来自西欧的世界级咨询公司最终凭借其对浙江某服装企业的咨询成功经验，相对麦肯易、波士顿等更加注重对国内民营企业服务以及对在战略性品牌规划上的独特研究打动了高董。
而国内咨询公司的挑选也并不复杂，经过当地企业家协会会长的推荐，国内某咨询公司进入了高董的视野，该公司曾为推荐人的企业服务过，口碑不错。于是，有了与文总的第一次见面，文总口若悬河，从宏观环境到行业环境，从行业发展历程到竞争态势的简单、深刻的描述深深打动了，在初步了解了文总本人的职业背景——有过服装行业高层的实战经验，以及该公司项目成员的基本背景，就初步定下了国内咨询公司的选择。
于是，在经过细节的几次商谈之后，两个咨询公司分别开展了工作。
然而，在经过几个月的忙碌之后，两家公司分别提供了自己的战略规划方案。国外咨询公司建议JOAK集团，出售工厂，专注于品牌运营，以HUGO BOSS为学习对象，专注于精工，定位中高端市场。
高董很失望，尽管或许专注于品牌运营，出售工厂也是不错的选择，但却未必适合国内的公司。因为：（1）今天的竞争是全球的竞争，相对于国际品牌，国内企业无论是品牌影力还是品牌运营能力、设计能力还是管理能力，均处于劣势；唯一的优势就在于工厂；假如今天连这点优势都主动失去，真不知道如何竞争；（2）国内市场的商业环境还不太成熟，合部依赖外包问题多多。这也是国内早期最成功的专注于品牌运营的服装公司美邦，近年来也开始投资工厂、开设直营店，向上下产业链环节渗透的原因；甚至在国际市场只做设计和品牌运营的耐克公司在中国都开始投资建设自己的工厂。这一切似乎都证明了此路不通，至于向HUGO BOSS学习都是可以再考虑考虑。
然而，高董万万没有想到，国内咨询公司在第一阶段的行业报告真是给自己极大的启发的基础上，却提供了这样一个解决方案。
“要不是他们第一阶段的行业研究报告写提实在太好、太深刻，今天的这个讨论都没有必要”高董想到：“没想到，还是没有结果……”
五、沉思在双方无法取得共识的情况下，JOAK集团与两家咨询公司的合作都暂时中止了。咨询公司的工作可以告一段落，JOAK集团却不能不决策：
v 依靠西裤单品快速成长壮大的JOAK集团，是否应该向系列化产品转型？
v JOAK集团转型不成功的原因到底是什么？
v 在转型不成功的情况下，JOAK集团是应该回归裤业还是继续向前？或者是还有第三道路可供选择？
v ……
远眺窗外，高董陷入了沉思……
注：原文已发表于《销售与市场·评论版》杂志2010年第1期，作为该期的卷首语，此处为原稿发表时有局部修改。
(作者简介：邱卉，曾任职于P&G、LVMH等跨国公司，善长基于消费价值分析基础之上的商业项目价值判断，E-mail:[email protected]）
