爱华网在产品过剩的今天，高库存成为很多企业之殇，成为企业不能承受之痛。而造成高库存的原因有很多：1.企业的物资在供应、计划、采购、生产与销售等环节之间存在不协调，在产品流通过程中，导致进多出少，这样就形成了库存积压。2.产业链上下游企业之间的产品需求信息不准确，又缺少信息交流与共享，企业无法掌握下游的真正需求情况和上游的供货能力，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只好多存储货物，各自保持高额库存。3.随着商品经济的不断发展，物品呈现多样化、个性化特征， 企业为了顺应市场的变化，都尽量多地生产多样化的产品。 这种有备无患的管理库存的想法，占用了企业大量的人力物力，因此，企业的革命要从革仓库的命开始，这种说法在竞争日益激烈的今天绝非虚言。但当下的事实是：很多企业的库存管理方式及观念滞后，其中不乏经验主义而非信息化管理。而制造业要想突破库存管理的瓶颈就在于提高预测准确性、降低库存与供应链优化三者的融合互动。 然而，不幸的是，很多人认为“库存管理”=“仓库管理”。不可否认，仓库管理是库存管理中的重要环节。但真正的库存管理实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的仓库管理。 库存管理的好坏不仅影响供应链上企业的综合成本，还制约着整条供应链的性能。在企业生产经营活动中，库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件的需求，又直接影响采购、销售部门的购销活动。库存连接着企业内部各部门，甚至也是一些关联企业之间的接口，是需求与供应的“黏合剂”。有效的库存管理方法能够缩短库存信息流转时间，使企业的物料管理层次分明、有序，并为采购、生产和销售提供依据。 所以，完善的库存管理功能，不仅能够对企业的库存进行全面的控制和管理，同时也是先进制造和管理模式成功实施的保证。 我们不难发现，库存的形成本身是一个很复杂的问题，要想提高库存的控制水平，合理的业务控制流程及对流程的有效控制就成为关键。具体控制库存的方法如下： 1.加强各部门间的协同。库存控制通常被误认为是物资管理等少数部门的工作，其实不然；库存控制目标的实现，涉及企业的各个部门，从市场、计划、采购、生产、质量、维修到运输等，每个部门都和库存控制密切相关。只有各个部门加强沟通、紧密配合，才能达到预测全面、计划准确、前后贯通、整体协调的局面，最终实现企业库存的合理化目标。 2.从物流管理上做通盘考虑。制造业库存管理离不开企业物流，因此必须站在物流本身的角度来实现系统总体的优化，才能从根本上找到问题的解决办法。企业物流本身是一个完整的有机系统，运行有其固有的规律。企业物流管理必须遵循其固有规律，无论是系统设计、流程安排，还是职能分工，都要按照物流本身的要求来组织，凸显物流流程的一体化、合理化和完整化。但事实上，许多企业的金字塔式组织结构将本应一体的物流过程分割得支离破碎，物流过程扭曲、信息割裂、操作重复，造成的物流通道不畅，库存居高不下。 要彻底解决企业的物流问题，就必须遵循其本身的固有规律来设计和优化整个生产系统，将企业臃肿的金字塔式组织结构压缩成以利润为中心的扁平化矩阵结构，才能从根本上解决企业物流问题。 3.利用目标管理。按照SMART原则制定可行性的目标，只有对库存管理者进行必要的绩效考核并与奖金挂钩，利用指标去考量管理者的绩效，才能调动他们工作的积极性。 4.从视库存为资产到视库存为成本。传统观念认为采购的商品或生产的产品是企业的资产，利润表中计入收入栏目，这容易误导对库存品的认识，从而忽视它的成本特性。观念上的改变是全员的、全方位的，这需要一个过程。 总之，科学的生产管理是合理利用资源，提高生产效率的重要手段，这主要包括两方面内容：生产的计划管理和库存管理，做好库存管理可以有效地控制生产的节奏，降低不必要的存储，改善物流与资金流的合理流动，保证生产计划的按期完成。无论是MRP、MRPII还是ERP，无论是供应链与物流管理还是生产运营管理，企业的核心问题只有一个：如何在确保按时交货的前提下，把库存降到最低。无论是传统的库存理论，还是现代的供应链库存理论，研究的根本目的都是为了在提高服务水平的前提下降低库存成本。因此，库存管理的研究在企业经营管理中具有广泛而深刻的现实意义。
