高斌:“兵”的营销含义和实践



     关于《孙子兵法》,我们经常看到的一句话就是“兵者,诡道也”。这个“兵”正是《孙子兵法》核心的东西,但是我们往往理解了一个方面,实际上“兵”有好几层意思。

  第一层意思就是直接比喻人,战士、将军,包括领军作战的人都是兵。第二个就是兵器。更重要的是第三个,就是兵法,古代战争中,包括现代战争中,你运用的战略、战术,用兵的思路、方法。

  把以上几层意思用到我们日常的管理中,首先兵,营销团队就是兵。其次,产品就是我们的兵器。你用不同的产品型号、类别,以及产品质量等等,都是跟产品有关的,这都算是兵器。然后是我们的营销理念,比如怎么做北京市场、做广州市场,或者面向全国做业务、做出口业务等等,实际上就是一种兵法。

  如果你能把这三个方面有机地用好,那你的营销就做好了。如果你光考虑这里面的任何一点,可能就有问题了。

  临危受命

  我刚开始在长城葡萄酒做营销属于临危授命,在此之前我一直做生产技术。当时做管理部门经理的时候,陪总经理去英国考察,去的时候刚好房间紧张,我就跟他住一个房间,看他一晚上都不睡觉,老是抽烟。我说碰见什么事儿了,他说现在市场不好。

  当时是九八、九九年,在九八年以前,干白很畅销,长城为了迎合市场需求,扩大干白的产量,从一千吨扩大到两万吨。产量扩这么大,就建工厂,搞原料基地。突然九六年的时候,市场需要干红,干红原料没有,干白又卖不出去,所以企业转型的过程中很被动,第一年市场上欠我们的应收账款达到两个多亿。因为当时国营企业向民营企业转,国企就是先发货,卖了以后再打款。突然一夜之间转制了,国营的糖酒公司都垮了,破产了,货款返不了。

  更关键的是,长城干白滞销了,拿出去也卖不了,货款也回不来。我们的原料又源源不断地生产出来,每一年葡萄要收获,收上来要做成酒,储存起来,你这边卖不了,那边还得收,就很被动。市场上大概欠我们两个多亿,我们压的原酒是五个多亿。一般像这种接近七八个亿、十个亿资金拖欠的时候,企业就面临着破产。

  我就跟总经理说,既然市场遇到这样的问题,你就把别的事放一放,抓抓市场,抓抓营销,你抓了,力度会更大一些。他就讲这个事不容易做,很难做。我们老板是在五楼办公,营销部门在一楼,我们管理部门在三楼,后来我说:要不然你从五楼搬到一楼办公,离营销部门近一点。当然这是开玩笑,随便聊天。

  但是我们21日从英国回来,22日开经理办公会就发了一个文,任命我去营销部做经理。第一天回来,第二天开会宣布了,我觉得很突然,我就开玩笑说我是做技术、做管理的,对市场营销什么都不懂,做不了。总经理就说,你不想让我从五楼搬到一楼办公嘛,我觉得你从三楼到一楼更近一点,更方便一些。这种情况下,我就去做了。

  到了营销部以后,面临着很多问题:市场上钱收不回来,只能投钱,很困难。这个时候,产品结构需要调整,营销队伍需要整顿,副厂也需要大幅度调整。

  调整兵士

 高斌:“兵”的营销含义和实践
  首先,是兵。在营销队伍里面,根据各个人的特点、能力、管的区域,还有他做营销的经验,根据他的实际情况调整。因为我们有些经理,他在一个地区当地区经理可能做了十年了,会有某种东西,比如他和地方的经销商打成一片,很熟。从正面来说关系好,好做工作。但是负面的,他们会勾结在一块,他们两个勾结起来瞒工厂或者瞒总公司,很多东西是他的意思,但是他让经销商找你,变成经销商的意思。我们经常说的一句俗话叫“客大欺主”。经销商做大了以后,他要挟你,你不给我市场费用,我不卖你的产品,我卖王朝、张裕去了。或者,你不给我投放广告的话,我卖别的。就欺负你。

  那你这个时候就得从根上解决了,就得给他调整,换地方。或者你不换地方也行,我们直接跟经销商对话。过去,我们都是靠下边这些所谓的封疆大吏—分公司经理、片区经理上传下达。跟经销商直接对话,这样就使他们实际上和经销商之间的利益关系被割断了。

  我采取的第一招是,凡销售一千万以上的客户,我直接接待、直接对话,经销商来直接跟我谈,你们下面做好服务工作,你们去签协议、谈合同、谈规划,定这个东西。一千万以上的客户跟我直接对话,中间这一层他们勾结的链条就被切断了。

  或者,你自己配合得不好,四川的就给你换到湖北去,湖北的给你换到东北去。因为片区的销量不一样,你动一下他的位置,对他的个人利益、收入都有影响。好的区域,像广东一年卖四个亿,甘肃一年才卖四千万都不到,这个区别还是很大的。这样的话,广东的不愿意动,那他就得把工作做得更好。过去跟经销商勾结的,他就得收敛收敛。

  跟经销商勾结在一起的,如果要把他从原来的地方调走,一般会引起反弹,那就需要策略了。首先,在那个地方的局面你能够掌控了,你才可以调动他。你不能盲目,上来直接就调动,那你不是给自己找麻烦吗?我是1999年8月3日做的销售经理,我从1999年8月3日到2000年8月2日,一年时间,把全国的销售区域,除了台湾没有去以外,全走了一遍。一个月坐飞机最多坐了27次,一个月坐27次飞机,几乎每天转一个地方。把这些都了解以后,情况你都掌握了以后,你才能考虑调整。

  兵器与兵法

  其次,兵器,也就是产品。

  因为长城过去的产品比较单一,后来我就开发了好多产品,不同规格、不同地区、不同经销商的,这就是我所说的兵器调整。

  然后就是战术,根据当时的情况,比方说某某欠我们两个亿的应收账款,怎么收回来。我用一年时间基本上把情况了解完了以后,凡是欠我们款五百万以上的经销商,我就从欠款最多也是规模最大的经销商开始谈,当时最多的欠我们三千多万,最少的欠我们几十万、一百万,五百万以下的我就不考虑了,挑重点一个一个击破。

  我先把广东一个欠我们三千多万的经销商找来谈,长城干白转长城干红的时候,我们出厂价是16块8,红瓶的老干红。我说你来,我给你开发一款产品,不是我们现在卖的产品,你自己设计一个标,根据你的特点,然后我拿出厂价给你13块8。这就比市场价低三块钱,这样你就有利润空间。他挺感兴趣,因为批发酒的,一瓶一块钱的利润空间,利润很可观,他一年卖几百万瓶酒,就是几百万的利润。他一听这个很有诱惑力,回去就设计了一个标。

  他把标设计好了,叫长城金刚干红葡萄酒。其实他设计什么都不重要,我重要的是有下一步的打算,因为你有利润空间,对你有诱惑,那你设计完了以后,我通过你就可以做,条件是你不欠我三千万吗,先给我回过来三百万,把原来欠的款回过来10%,我也不让你全回。先回过来,然后开始发第一批货。第一批货发完了以后,第二批还发货,每发一批货,就还一百万。因为每次最多发一百多万的货,等于你给我打过来两百万,我给你发一百万的货。你如果打五十万,我就给你发二十五万的货。打一百万,我给你发五十万的货。每一次打货款的时候,我一半发货一半收账。

  因为有利润空间,他就愿意做,就试了一下。当然我各方面都要支持他,我一定能做主,至少能管理他。同时,榜样的力量是无穷的,要把他树立成一个典型,因为下一步还要带动别人。

  这个产品生产出来以后,第一批就发了三千箱货,我13块8发给他以后,他卖了20块8,一瓶就有七块钱的差价。同时它跟别的产品又不冲突,发给他货以后,五天就卖完了。于是这个经销商积极性就很高,说要做个计划,要十万箱。

  我说十万箱生产不出来,就一万箱一万箱地做吧。然后你想,从10月份国庆节上市,到春节的时候,他就卖出去了六万箱。一箱是六瓶,就是36万瓶,七块钱的利润空间,他就看到希望了,第二年在尝酒会上,他自己弄了一个摊位,2000年一年,他就把欠我们的三千万都还了。因为他发货量大,2000年一年他卖了六千万,六千万的货,就把欠我们的款都扣光了。

  别人一看他积极性那么高,卖得那么好,然后就有欠一千万、两千万的,主动过来看看我们的产品,开发新产品。我前面的办法已经有了,一视同仁,你开发一个产品没问题,欠我们的款,第一步还10%,第二步打来货款扣一半。就这样做。连续有几个大户在2000年后半年或2001年、2002年,把过去欠我们的两亿应收账款还得差不多了,就剩下几百万,起码一亿九千七百万收回来了。

  在这个过程中,不仅收回了货款,更重要的是,到2002年10月,我们库存的五万吨干白已经被消化掉了,一下子收回来直接收入五个多亿,加上那两个亿,七个亿的资金在两年半的时间里就回来了。有了这几个亿的资金,企业就恢复正常运转了。

  

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