商业模式变革 林桂平 《认识商业》第八章8-1 每个人都在经历变革



你不用舍近求远去找重组的公司个案,施乐就是其中之一——有时候变革的过程是非常艰辛的。当头条新闻报道《福特公司裁减2.5万份工作,关掉7座工厂》时,我们会怎么想?通用汽车宣布裁员3万员工的消息震撼全美。之后,焦点新闻报道《丰田汽车投资密歇根》,并指出这个日本汽车公司是如何取代通用汽车的地位,成为全球最大的汽车制造厂的。福特汽车和通用汽车可能重振旗鼓;无疑地,美国汽车公司必须重组,才能变得更有竞争力。

航空业也需要重组。许多航空公司已经倒闭,有些则与国外航空公司寻求合并。柯达公司也在进行重组,从传统胶卷转型为数字相机,过程艰辛、缓慢。卡夫食品(Kraft Foods)也宣布裁员8,000人,关掉20个工厂。IBM为提升竞争力,将个人计算机事业部卖给中国的联想计算机。

如果你不知道美国的失业率在5%以下,可能会很担心:“美国制造商到底发生什么事?”但事实上,适应变化的市场是资本经济的正常功能。在德国,电子大厂西门子(Siemens)也正经历类似的过程。市场有像谷歌一样的大赢家,也会有大输家。成功关键是保留弹性和适应变化,通常这意味着回归到基本法则,并且在健全基础下建立组织。本章将讨论这些基本原则,目的是让你通过了解过去,以预备未来。

*由下而上建构组织*

不管企业的规模大小,组织原则大抵上都是一样的。例如,假设你与二位友人合伙创立一家草坪除草公司。首先,你们必须组织公司,组织开始于决定公司最初投入哪种业务项目(除草、镶边及整饰等);然后,在三人之间分派工作,我们称它为“分工”(pision of labor)。例如,你们有人具备整修灌木的特殊才能,有人擅长除草,像是这样将工作细分成更小单位,我们称之为“工作专业化”(job specialization,或称工作专门化)。成功的企业经营仰赖管理者有能力识别每个人的优点,并且做到把正确的工作分配给最适合做这工作的人。工作能否被快速与正确地完成,往往取决于工作是否被专业化。

假如你的企业经营成功,可能需要雇用更多人,然后将他们分成不同团队或部门以负责不同工作。例如,某团队可能负责除草,其他团队则利用风箱清理树叶与草坪。当公司逐渐成长,你可能需要雇用一名会计进行账务处理,有人负责营销(例如广告),其他人则负责维修服务。渐渐地,你发觉公司逐渐形成许多部门:生产(修整草坪和相关事务)、营销、会计和维修。设立个别部门以处理专业分工任务的过程,称为“部门化”(departmentalization)。最后,你需要授权给其他人,达到有效控制组织的全部流程。假如公司的某些流程出错(例如会计部门),你必须了解由谁负责。

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建构组织,包括了进行分工(有时会导致专业化)设计,建立团队或部门来负责特殊工作(例如,生产与会计);以及分配责任与权利。其他流程还包括分派资源(例如,给予不同部门的资金)、分派特定工作,以及建立完成组织目标的流程。好的开始包括你必须制定某些道德标准,以决定如何善待员工(详见《伦理抉择》专栏)。你可以发展出一个组织结构图,明确显示组织人员间的关系:描述由谁负责特定工作,以及谁向谁报告。最后,你必须监控外在环境,了解竞争者正在做什么、消费者现在需要什么,然后适应这些新变化。例如,一家大草坪照料公司可能开始在你的区域内促销。为了在有竞争力的价格下仍能提供更佳服务,你可能必须进行重组。假如竞争者已经开始抢走你的生意,你要做的第一件事是什么?  

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