爱华网二、从管理上关注班组长要发挥班组长的基础作用，企业就要将他们作为一个群体给予特别的关注，让他们发挥出基层管理者的带头模范作用与监督管理作用。1.班组长是企业骨干如果把企业比喻成一棵大树，员工就是树叶，管理者就是枝干。如果说中、高层管理者是主干，班组长就是支干，随着时间的推移，支干也会变成主干。企业的管理组织架构基本上都是金字塔形的三层结构：上层为高管层，中间为中层干部，底部为基层干部。不论是企业风气，还是管理风格，都是一级带一级，高管带中层，中层再带基层，基层带全体员工。在带领的过程中，班组长就成了企业的骨干。因为庞大的员工队伍要靠班组长一天天地通过自己的言行来做到“传、帮、带”。|www.aihuau.com|52
案例 舍得花气力培养干部为了企业的持续发展，驻北京某著名外企S集团从西安、北京等地招聘了40名大学生作为后备干部培养。公司人力资源部为这批大学生做了为期半个月的特殊入职培训。培训结束后，新大学生全部被分到一线进行为期半年的实习。一年后，有两名表现出色的大学生当上了一线班组长，由于这两位新任班组长文化水平比较高，S集团就让他俩负责公司班组长协会的组织工作，两个人很快就崭露头角。他们充分发挥了自己的专业特长，在S集团的全球QC（质量管理）大奖赛上获得了银奖。但多数大学生还是陆续离开了公司。五年过去了，这批大学生也只留下了六人，其中两名女生成为了行政和技术干部，四名男生中，一人当上了工程师，三人当上了课长，而且是公司最有能力的技术研发和生产管理课长。案例分析与点评S集团的成功是育人文化的成功。即便是这样的大公司，大学生的流失率也很高。要想培养大学生作后备干部，关键不在待遇，而在于使用。与公司的发展越融合，越能有上升的机会。正如当上班组长的两名大学生，始终得到了公司很多关爱和机会。这个案例也启发我们，大学生现在不好就业，应该从基层开始锻炼自己。基层的机会对他们来讲会更多一些。2.班组长是一线生产的指挥官既然班组长是一线生产的指挥官，就要充分发挥他们的协调作用。这种作用只能在生产或服务的一线发挥，而不可能在培训教室或者演讲台上发挥。企业要让每一位班组长都能够在自己的班组中发挥作用，把自己的班组管理起来，让每一位员工都能精神饱满地投入到生产工作之中。在发挥班组长的管理作用时，中层管理者有一点必须十分注意，千万不要出现生产现场多头指挥的现象。有的中层管理者与班组长同时参与指挥，容易造成现场的混乱，不利于班组长的成长。应该是从上往下逐级指挥，从下往上逐级对自己的上级负责。情况特殊时，也可以越级汇报。只有当班组长完全能够承担起管理职责的时候，企业才能走向规范化管理。3.班组长是企业作风的传承者进行企业文化建设，企业要强调核心价值观对人的指导作用和影响。具体到班组，外人对企业文化的感受主要通过班组的作风，也就是人们常说的风气。作风看不见，摸不着，却客观存在。一个班组一定存在着不同于其他班组的风气和作风。做事拖沓、不负责任是不好的作风，而迅速、勇于承担责任就是好作风。一个新人，进到什么样的班组就会养成什么样的作风。有了好作风，不下命令，不用时时督促，事情也能做好；没有好作风，下了命令，时刻监督，也未必能把事情做好。或许上级一个指令没讲透，事情就全砸了锅。作风不是靠“讲”来发挥作用的，是靠“传、帮、带”逐步养成的，是熏陶出来的，是一个长期过程。日本产业工人素质之高是世界公认的，这在很大程度上是依靠坚持不懈的“5S”活动培养出来的。在石油、化工等大型企业，讲究员工养成教育，就是让员工养成良好的职业习惯。在任何企业，基层员工占员工总数的比例最大，其职业素质的养成训练不可能靠公司集中培训来进行，只能在日常工作中靠班组长的督导来进行，所以说班组长是企业作风的传承者。班组长须在日常工作中一点一滴地给员工做出示范，并感染他们。管理者的身份和职责是由岗位决定的，如果需要组织、协调他人工作，那他就是一个管理者。员工心目中的领导则不完全由其职位所决定。“领”侧重于引领思想，“导”侧重于引导行为。案例 关键时刻能战斗从首都机场乘车进入北京市区，途中能看到一个乳白色的建筑群，错落有致，掩映在绿荫之中，这就是北京松下彩色显像管有限公司（以下简称BMCC），是松下幸之助先生在中国大陆创办的第一家合资企业。2003年5月18日灾难突然降临到了BMCC头上。公司有5人被确诊为SARS患者，7人被怀疑为疑似患者，56名发烧患者被医院隔离。当时，公司员工总数超过5 200人，其中外地员工超过3 000人。一向以生产管理严格闻名的BMCC被推到了生死的边缘。公司立刻宣布停止生产，北京当地员工在家休息，公司管理层分成六个小组应对突如其来的危机。公司转而实施隔离、消毒、后勤保障、人文关怀、信息协调、单宿管理、安全保卫、医院联络等从来没有涉及过的应急措施。 最大的难题出现了，北京当地员工可以在家休息，而3 000多名外地员工的隔离就变得非常困难了。多数外地员工都接到了家里打来的电话：你又不是公司的顶梁柱，赶紧回家，生命比工作更重要！3 000多名外地员工一旦此时集体返家，后果将不堪设想！面对这种局面，BMCC平时打下的管理基础和塑造的企业文化起到了关键作用。公司按行政编制对六处外地员工宿舍进行了封闭管理，采用平时生产管理到班组的管理方式，各宿舍指定室长负责本宿舍的管理与公司对应联络。公司给所有的宿舍配备电视，公司每日编辑《抗SARS简报》送到各个宿舍，稳定员工情绪。为此，公司支出了近4 000万元的费用。由于干部管理到位，在长达两周的封闭管理中，3 000多外地员工无一人离开，公司受到了北京市政府的高度评价，创造了战胜SARS的奇迹。案例分析与点评灾难最能考验企业的管理能力。作风是企业文化最好的解释。平常不培养干部，关键时刻就无法战胜灾难。BMCC带给我们最大的启示就是如何培育好干部，让他们带领全体员工，在全体员工中培养顽强的作风。过硬的作风就是竞争力！
