爱华网系列专题：《企业超常规增长的秘密：铁幕战略》
江苏省交通厅对严介和越来越信任，合作越来越密切，一些项目只有交给引江公司才放心。南京新机场高速、南京地铁、江阴大桥、京沪高速、连霍高速、沂淮高速……这些公共建设项目，引江公司都是参与者。短短三多年，严介和让自己的小公司，变成了大公司，1996年6月，公司更名为"太平洋工程集团有限公司"，注册资金1?05亿元，严介和任董事局主席兼总裁。 第二个阶段(2001年~2002年)，利用地方政府。 2001年，严介和敏锐地察觉到公共项目建设的竞争者相对少，资金有保证，而且资金的杠杆效应比较大。裹挟第一阶段成功运作带来的资金，严介和开始以BT作为主营业务。BT是指承建商全额垫资公共项目建设，竣工后所有权和运营权归政府，政府分期对承建商还款。 中国一些地方政府财力不济，进行公共建设的热情却很高，"比政府更了解政府"的严介和推出的BT模式，广受欢迎。严介和利用这种方法几乎垄断了江苏省中小城市的重大公共建设项目。 严介和介绍，太平洋75%的利润来自于谈判桌。太平洋的总部在南京五台山一号，总部大厦的一层和二层，是南京江苏红俱乐部，和北京的天上人间一样，这是一个无人不晓的地方，不同的是江苏红并不对外营业，人们常常看见南京唯一的一辆9米长的凯迪拉克载着江苏红的贵宾。 严介和BT操作流程分为五个环节，见图2-5。
图2-5BT操作流程详解图 其实这就是现金流管理：银行短期贷款、下游建材商、下游建筑商、政府还款等资金合理的、安全的配置，就可以获得很高的回报率。据严介和介绍，大约有35%的毛利率。严介和BT的关键是利用政府的信用，获得政府担保贷款。BT资金的安全边界是自有资金占工程造价的20%~30%，大约3~5倍的杠杆。这个阶段严介和的运作在安全边界之内。 2002年，严介和通过承担17?8亿元的负债，一次性、零成本收购了江苏省27家国有企业，国有资产合计40亿元，同时顺利地得到了江苏省60亿元的公共建设订单。我们来测算一下，此次捆绑收购案的利润：40亿元国有资产减去17?8亿元负债，加上一些国有企业的土地增值潜力，减去其中部分企业继续严重亏损，获利大约20亿元；60亿元的公共建设订单，按10%的净利润计算，大约获利6亿元。这次收购合计大约获利26亿元。2002年9月,太平洋获得公路、市政和水利工程三个总承包一级资质，中国民营企业第一次获得这样的牌照。这一年，严介和高歌猛进。
