爱华网人们普遍认为，利用竞争对手的危机能为企业带来难得的发展机遇。但事实上，90%的企业都没达到预期的目的 针对清华同方总经理李建航指责联想推出2999元的“圆梦”电脑是“不负责任的产品”，联想集团总裁杨元庆不久前公开表示，这样当众评价竞争对手的做法“极不负责任”。
纽约企业管理中心总裁约瑟夫·曼库索（Joseph Mancuso）对《财经时报》评论道：“在产品同质化越来越明显的情况下，人们普遍认为，利用竞争对手的危机能为企业带来难得的发展机遇。但事实上，90%的企业都没达到预期的目的。”
清华大学经济管理学院企业管理系副教授胡左浩博士对此也表示了谨慎的观点。
慎用对手危机
《财经时报》：在激烈的竞争环境中，你认为竞争对手出现危机时，企业是不是该积极利用这个机会提升自己的形象或者推广产品?
约瑟夫·曼库索：虽然公司都力图从竞争对手的危机中找到机会，但应当慎重行事。首先，造成竞争对手今天麻烦的原因可能也会给你带来麻烦，有时候，你与竞争对手一样非常脆弱。所以，竞争对手的危机发生后，立即要考虑的不是打压对手，而是考虑如果这件危机发生在自己身上，你又该怎么做。
1993年，百事可乐的产品发现针头，可口可乐没有像预料中的大肆炒作，而是在保持沉默的同时，紧张关注着事态发展，把危机管理手册摆在了桌子上。
其次，由于大家同处一个行业，一个公司发生危机会连累相关公司。比如，一个宠物公司被曝光虐待动物，那么，其他宠物店也可能会遭到媒体和公众怀疑。这时候，如果一个企业站出来辩解，反而会招致更多的怀疑。
利用对手危机的原则
《财经时报》：有时候，一两个企业的行为的确把行业形象给败坏了。这时，企业如果保持沉默，可能被视作对顾客不负责任，如何处理这种情况?
约瑟夫·曼库索：这种情况下，如果你的公司行为端正，为平息消费者的怀疑或怒气，有必要与同行业其他企业联合起来，采取一种“团队思维”的方式行动。
1995年，亚特兰大一个业主公开宣称自己将不与租户续租，在下次出租前把房子空出2到3个星期，因为1996年夏季奥运会就要在那里举办，他打算利用这个机会赚上一笔。
这一消息曝光后，引起租户们的恐慌，也使得亚特兰大所有业主脸上无光。于是，业主组织——亚特兰大公寓协会起草了一份宣言，许诺将不会中止任何租户的租期，只会把空房子租给来观看比赛的客人，90%的业主签字表示支持。结果，连挑起事端的业主也放弃了最初的打算。
《财经时报》：企业应根据何种标准，判断自己有利用竞争对手危机的机会?
约瑟夫·曼库索：首先，要确信自己在竞争对手发生危机的领域没有任何问题；其次，检查自己的业务结构，看看是否有能力利用对手的危机。
考察的指标包括，人力资源是否充分?利用对手的危机意味着公司业务可能增多，不仅要保证危机中人手充足，还要保证危机过后这些人在公司内还有事做。否则，对手危机带来的短期收益甚至不够人员增多的支出。
是否要添加设备?如果为对手的危机而购买的设备长期也用得着，那就值得投资，否则就不值得。
基础设施是否完备?电、水、停车场、仓库等很多都是固定支出，容易使短期的收支更难平衡。
金融和智力两方面的资源条件是否具备?比如，银行是不是愿意借款，自己有没有能力从这个危机中胜出等。
胡左浩：首先，要确信对方的弱点是实实在在的，而且竞争对手的危机一定受到媒体和公众的高度关注；其次，能够针对竞争对手的危机，提出自己有特色的产品或者服务宣传，内容属实。
同业暗战的危险
《财经时报》：企业充分利用竞争对手的危机，一般能达到预期目的吗?
约瑟夫·曼库索：我认为90%的企业都没有达到目的。在竞争对手的危机中，很多公司虽然得到了竞争对手的一部分客户，但同时支出也随之增加，真正的利润并没有增加多少。而且，客户猛增有时候会影响到公司的服务，反而会伤害到原有的忠诚客户。
1997年UPS发生大罢工，竞争对手FedEx的策略是客户忠诚至上。他们对公司已有的市场份额感到满意，不想趁此机会抢夺UPS的顾客，担心此举会危及自己的服务质量。
这意味着，获得顾客最重要的办法是努力争取他们，满足他们的需求，而不是靠着别人的危机抢过来。如果提供的服务不当，那些离开了你竞争对手的顾客最终也会离开你。
需要指出的是，竞争对手的危机不会永远持续下去。企业应当明白，等发生危机的竞争对手站稳脚跟后，新的竞争又开始了。
