大唐无双零回归礼包 归“零”



     “市场变了”

  十年之前,谈营销创新,给人感觉“时髦”却不“实际”。

  我记得当时营销人去跟大老板说要创新产品,往往被呵斥:先把手头的货卖好!

  8月底,我们到富士达公司调研,碰到一位电动自行车锁供应商老板,讲到行业现状,他一个劲儿地说“创新,现在一定得创新”,这让我们大为惊讶。

  富士达营销老总、资深人士胡淞嵛,谈到这位供应商,说“他们不创新怎么办?现在配件毛利不是几十元、十元,甚至差不多要跌到几毛了!”

  胡淞嵛以其切身体验,把中国电动自行车行业划分为几个发展阶段:2008年之前还处于“品质”阶段,刚开始是只求不坏就能好卖,后来真正追求质量;2008年,开始进入了产品“外观”阶段;但没过两年,2010年马上跳入产品“功能”阶段;一年多时间以后,2011年立刻进入消费者个性化需求的阶段;现在是第五个阶段……可以看到,后期的变化越来越快。

  “消费者都想活出自己的人生,细分带来的影响会越来越大。”我说。

  “现在都不是细分,是深度细分;不是简单的分高低档,是每一档里还分不同的个性。”胡淞嵛说。单看一个锁具供应商,它以前靠几款产品可以通吃,面向不同品牌商稍微改一下就可以,现在必须预备几百甚至上千种产品,再加上与品牌商协同研发,才可能被选上——对了,然后还有90天的账期。

  库存+账期,所有做渠道、做周转、做门店、做推介的营销人,都知道成百上千种产品再加上这么长的账期,到底意味着什么。

  “市场变了”。

  这是一种令传统企业恐惧的真实情况。

  正如张瑞敏2009年在一次内部会议上说的:“刚开始做冰箱的时候,就一个212的冰箱,做了十几年。”只要这个冰箱品质没问题,“不愁没有市场和用户”。

  但经过20世纪90年代和2000年初期以后,市场不一样了,张瑞敏说得很明白:“现在做到100款,1000款,用户不一定要你。”

  说白了,大市场减少了,小市场增多了,不是产品应该“快消化”了,而是市场需求“款多量少”了。

  现在用户“挑”产品的权力极大,“企业认为当前产品能满足这个需求,赶紧赶过来;但用户对能满足这个需求的企业还要比一比,看谁能够在价格和服务上更满足他。”

  满足不了会怎样?

  库存!库存!库存!

  当然,你可以在家电连锁、农村市场做低价倾销、折扣促销,但低毛利乃至亏损一样会整死企业。况且,你以为仅靠低价,农村顾客就能看上你?人家还要看合不合适!看看电动自行车领域,当年被称为“农村中老年妇女杀手级”的产品,没多久就落后了,“今天农村里别说一键修复,豪华版都随处可见”。

  说到这,你就知道张瑞敏当时为什么说:现在真是“企业围绕着用户转,而不是用户围着企业转”,这已是肺腑之言——抓不住动态、个性的小需求,也许什么都抓不住。

 大唐无双零回归礼包 归“零”
  少吃多餐

  实际上,这种转变不是一两个行业的问题,而是几乎所有贴近终端消费者行业的问题。正如本刊高级研究员刘春雄所说:“除了服装之外,其他行业也表现出了‘款多量少’的特征,有人称这种现象为整个社会的快消化。”

  “快消化”是一个很有意思的词汇,它本身是说“快速消费品化”,但它在汉语里的直接意思是“快点消化进入身体里的食物”。如果人体肠胃不好,未能快速消化,首先是损害“营卫两气”(营气可以说是身体内部组织运转所需的营养,卫气可以说是身体抵御外部病毒和干扰的体系),进而产生积食、宿便,甚至要影响到整个身体、容貌、情绪。

  要想“快消化”,往往不能再去想吃得多、吃得好,而是要“少食多餐”,就是每一次吃的分量小一点,但多吃几次,来提升流转效率,降低阻塞风险。

  海尔有一个重要指标——CCC(营运周转周期,即应收天数+库存周转天数-应付),它的核心就是抓应收和库存,前者针对账期,后者针对积压。

  海尔做现款现货做了10多年,应收好保障,但库存却是很大的问题。

  要知道海尔上千亿元的规模,但售罄之前,千亿元资金对应的是压在各级渠道上的库存。如果真的在这个环境中发蒙两三个季度,几百款、上千款产品的库存足以压垮整个渠道体系!

  所以海尔从2008年开始就抓库存,今天它的库存天数已经从原来的30多天降低到现在的5天,CCC这个指标今天据说已经降到了-10天。于是2012年海尔的利润率就上升了几乎一倍,达到5.5%。

  怎么做到这一点?

  其实还是海尔顺应了需求个性化、多元化、动态化的环境,并通过内部的“小生意单位”组合来做到这一点,这就是业界都知道的“人单合一”和“自主经营体”。

  比如在“家电下乡”中,海尔一线员工捕捉到了一个市场需求:政策对冰箱价格有限价,但农民又确实需要一些高端冰箱,怎么办?

  海尔有一位冰箱农村市场负责人叫郝美霞,她和企划、研发、物流等平台的13个人自主形成一个经营体,然后倒逼后边平台的全流程资源,在极短时间内就打造出低价位、高性能的三门变温冰箱,结果推动海尔冰箱当年在整个农村市场实现了40%的高增长。

  但一个传统制造商,要想从原来的职能体系整体转变到今天的模式,那要多么艰难?

  我们已经看到了快速变迁、多种多样的小需求,不能等张瑞敏决策拍板去抓,必须要一线几万名营销人去抓。但是,这些营销人只是“为企业打工的”,他们凭什么帮你张瑞敏去抓?就算想抓,后台研发、生产、品管、物流、财务、人力……能配合吗?你看到郝美霞自主经营体倒逼供应链,但传统体系下,你一个干销售的能“倒逼”推动整个体系?

  所以才有了张瑞敏在海尔推行“倒三角组织结构”的变化,把权力让渡给一线营销人,所有后台为一线服务。

  张瑞敏对内部多次提到,要“颠覆”。颠覆的总体模式,叫作“自主经营体”,追求将大公司转变为“小公司”——不是规模变小,而是发展内部一个个富有自主动力和经营活力的小生意体,进而整合起来,应对多变多元的市场。

  颠覆的大目标,就是在战略上,将海尔从一个制造型公司转为一个服务型公司,所有人都是消费者的服务者,所有销售战线的员工都是消费者的buyer(买手)或server(服务员);

  颠覆的轴心目标,就是从消费者需求出发,通过“人单合一”引发的驱动力,倒逼包括供应链、品管、财务、人力的整个内部组织,出产适应市场多元化的产品,甚至实现零库存;

  颠覆的小目标之一,请大家特别注意,是张瑞敏始终强调的“提升渠道竞争力”,就是通过人单合一和主动出击,让海尔的自营零售网点把握住用户信息,进而能成为国内外其他产品分销的渠道之一,这不仅仅是抗衡大连锁,更是延伸赢利点。

  瞧,几千个单品、组合不同品类、强化自有终端、为顾客采购或倒逼上游供应链、为不同区域不同类型的顾客提供不同的产品……海尔是不是越来越像一个服务型的零售商了?

  如果海尔这种巨型企业的转型,你还无法看得十分真切,那我们就来探讨淘宝上的一个小企业,看它是如何在动态满足市场深度细分需求方面,走得比海尔更远、做得比海尔更彻底的。

  

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