创业路上一路 有你 品牌--海尔在创业路上是如何铺路的



中国的龙头企业纷纷走过了20年,而20年的得失总结正是中国企业继续健康成长的巨大财富。作为中国企业“理念领袖”的海尔,如何看待走过的20年,其意义尤其重大。

    “海尔20年”研讨会的题目为什么是“20年·1000亿·世界的海尔”?因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来:20年就是海尔所走过的路,1000亿(销售额)是海尔现在达到的水平,世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。

    我们要总结过去,而不是欣赏和留恋过去,因为“过去属于死神,未来属于你自己”。总结过去,目的是为了把握现在,创造未来。

    海尔20年为何没出大错?

    这20年中,海尔在大的决策上没有出现大的失误,在大的机遇上能够比较好地把握,为什么?

    现在回顾起来,主要是把握了规律。

    这个规律就是:在任何时候、任何地点都注意处理好三个关系:第一是无为和有为的关系;第二是重点突破和闭环优化的关系;第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。

    对这三重关系的处理海尔昨天在做,今天在做,将来一段时间内可能还要遵循这个规律。而且这三种关系体现了一种递进的关系,前一种关系是后一种关系的指导,后一种关系是前一种关系的支持。比如说:无为和有为的关系,其实就是要找到企业的方向,要做正确的事。重点突破和闭环优化的关系,其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事。百米冲刺和跑马拉松的关系,是为第二种关系做支持,保证及时做到位,因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。所以说这三种关系是互相在递进的,形成一个整体。

    海尔20年是如何“转舵”的?

    第一是无为和有为的关系。所谓的无为就是企业的价值观。如果把企业当成一个人的话,它就是灵魂;如果把企业比作一艘船的话,它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下,可以产生有形的成果,也就是老子所说的:“为无为则无不治”,即有形的东西生于无形的东西。

    但是对企业而言,要做到却非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难,要从表面现象中抓到本质,这是很难的。但最难的地方还不在这儿,在于找对了价值观且产生了很好的成果之后,就必须突破自我再找到新的价值观,这是最难的。所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快,但过几年就不行了,因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。

    我举一个例子来说明这个问题。比如:质量管理。海尔从创业初期就开始抓质量管理,当时海尔提出一个价值观:“有缺陷的产品就是废品”,现在看来这已没什么意义,但当时没有人能提出这样的价值观,因为当时是供不应求的时代,所有的产品都要排队来购买,何必还要把质量做到极致呢?但海尔当时想到了,因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量,砸冰箱就是为了支持这个价值观。结果到1988年海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。

    到了1989年,很多企业产品不好卖,因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键,在这种情况下,很多企业开始抓产品质量,但是海尔又提升了一步:从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量,延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好,也不是完整的质量,要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务,包括后来的无搬运服务,在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化过程中,这个服务平台起了很重要的作用。

    而当其它企业也感到应该重视服务,而且也采取了海尔式的具体服务做法时,海尔又开始了新的提升:永远要满足用户的需求,为用户创造需求,满足用户潜在的需求,提出“只有淡季的思想,没有淡季的市场”。比如我们“小小神童”洗衣机的创造,而且这个产品经过十几代的改进,现在在日本、美国都受到欢迎。我想说的是,企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念,并且总要超前几步来满足用户的需求。

    但是不管怎样说,不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变,就是海尔的“真诚到永远”,永远接近用户,与用户零距离来满足用户的需求。

    除了质量管理方面,其它方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。

 创业路上一路 有你 品牌--海尔在创业路上是如何铺路的
    近年来,我们所面对的最大的压力就是:信息化和全球化,因为所有的国际化大公司都到中国来了,我们在“为客户找产品,而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。我们与客户一起开发市场需求,而不是我拿出产品让客户看着卖,双方共同开发产品的结果是可以双赢。

    到现在为止产生的成果就是,中国企业目前面临的两大顽症:一是应收帐款,二是库存,对海尔来讲都已经很好的解决了。应对的措施就是继续推进市场链的流程再造,因为它是以定单信息流为中心来带动物流和资金流的运转,必须要不断创造用户需求,与用户零距离地接触。如果保持这一点,就能不断从市场上了解用户的抱怨,就会为了创造需求不断提出新的价值观。

    海尔20年是如何“铺路”的?

    如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话,那怎样把价值观转化为实实在在的东西?我们提出了“重点突破闭环优化”。

所谓重点突破,就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点。而这个点提高了还不行,还需要整体提高,这就要靠闭环优化。

    没有重点突破就不可能有发展,另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化,只能孤军深入或虎头蛇尾,解决这个问题就要靠闭环优化。

    举个例子,在海尔发展过程中,当提出“有缺陷的产品就是废品”以后,如何来做呢?就是要找到重点,我们在最后下线这道工序卡住,只要是检验不合格的产品就不能下线。这一卡不要紧,全线都停了,有了这个重点之后一下子把所有问题都暴露出来了:零部件的质量问题、人员的素质问题、工艺的问题等等所有问题,于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。到了1988年,表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌,但本质上我们得到的含金量最高的金牌,是一支优化了的有竞争力的员工队伍。

    在国际化方面也是这样,我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”,而在操作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步:“走出去”、“走进去”和“走上去”。“走出去”仅仅是把产品出口到海外去;但是“走进去”则应成为在当地认可的产品,要进入到当地连锁,在当地设计,为当地用户服务;“走上去”则是成为当地的名牌。打个比喻,“走出去”是到国外留学,但“走进去”相当于拿到绿卡,而“走上去”则是成为当地的名流。

    在做的时候每个阶段都有一个重点突破,“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队,在美国靠小冰箱突破,然后洗衣机、空调跟进,最后整体推进。“走进去”则是突破在美国建厂,美国建厂成功了,则在发达国家建厂就不成问题;在巴基斯坦建厂成功了,则在发展中国家建厂就不成问题。所以总归有一个重点,靠其突破拉动。“走上去”是我们最后的目标,所谓的世界名牌不是那么抽象的,就是在每一个国家都要成为名牌,实际上欧洲一些名牌做得很好,但仅限于欧洲。

    在未来,我们也遇到一个很大的问题就是:要不断按照新的价值观念,进行重点突破和闭环优化。

    过去是要求企业开发产品的时间越来越短,现在竞争的态势变了,不是要求产品开发周期越来越短来赶上市场的需求,而是要求企业的组织结构变动越来越快。过去一个企业的组织结构定下来可能10年、20年都不变,现在不行,要不断地变,不变就会被打倒。比如:惠普和IBM都非常好,但却被戴尔超越了,为什么?因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。对于海尔来讲,最大的挑战就在于此,虽然现在的组织结构很好,在市场上非常有竞争力,但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构,这很难,相当于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言:流程再造相当于把一个监狱的犯人全部放出来了,一切都乱了套。如果企业经常要这么做,挑战太大了,而不做则会没有竞争力。这将是我们面临的非常大的挑战。

    海尔20年是如何“执行”的?

    如果说第一个关系无为和有为的关系是确定了企业做正确的事,又去正确地做事,即找到了可以达到目标的路径,那么怎样正确、及时地把事做到?

    做企业就像是跑马拉松,如果按很慢的速度和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小,但如果是以百米冲刺的速度去跑,又没有那么大的力量,这是一个速度和耐力的矛盾。我们在处理这个问题的时候,这样来界定:每年对海尔来讲都是一个马拉松,每天都是一个百米冲刺。比如在第一年创业时的目标,是引进国外的先进设备、消化先进技术,当年达到9000台的产品,并把这个目标分解到每一天,于是有了“日清”工作法,凭着这种精神海尔很快地消化了国外先进技术。到现在为止,还在推行“日清”工作法,这是海尔的特色,也是非常关键、非常重要的。

    2004年以来,我们提出的马拉松是大客户、大定单、高增长,到年底我们实现了这一目标。但这个过程中,我们是分解到了每一天每个人每个店,都争取做到同行的第一。

    未来对我们最大的挑战,在于每天都是百米冲刺,人都会有疲劳感,怎样才能有一种不懈的动力来继续奋斗?

    我们今后所要做的就是使每个人变成一个“SBU”,改革带来的结果是在企业里没有传统的上下级关系,人人都对着市场,直接为市场服务。要做到这一点,必须要把目标分解得非常清楚。

    现在国内喊得很凶的MBO,其实所有的企业都忽略了一点,即杜拉克在几年前提出的企业必须要做到另外一种管理上的MBO,即目标管理。这是一个长期的任务,我们计划用10年的时间完成流程再造,后4年会做得非常艰难,要量化到每一个人。就是说,在企业里最值钱的不是有形资产,而是无形的人力资本。我们希望把每一个人变成人力资本,而不是人力负债,使创新的基因能够到每一个人的头脑中去。

    张瑞敏回应各界质疑

    如果没有来自方方面面的对海尔的质疑甚至个别的恶意中伤,就没有今天思考更加冷静、思维更加缜密、心理承受能力更强、可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔。我认为这是好事。这些质疑不管对错,对海尔都是一种提醒,我们会更好地思索这些问题。“生于忧患,死于安乐”,在一片赞扬声中企业不可能很好地生存。

    20年来我们最大的感悟是一句话:发展是硬道理。如果我们没有这些发展,就不可能对置疑者做出很好的回应。对质疑最好的回应,就是发展。

  

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