爱华网早些年，一口烧饭的铁锅使用年头久了难免锈蚀漏水漏饭，不舍得扔的人家很自然地就拿去给补锅师傅打补丁。其中，有一种补锅方式叫丁铆，要想在细微的漏洞上穿过铆钉，老工匠首先要做的是搞破坏，即先把漏洞打得稍微大些，才能穿过铆钉，之后敲打补好。 这样一个破坏式服务的例子也许现在并不常见，但破坏式的思维却代代相传。“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。”这是海尔集团CEO张瑞敏在2013年海尔商业模式创新全球论坛上援引“创新之父”克里斯坦森的一句话。由此，当“完善”、“健全”、“优化”、“提升”被众多服务商家奉为圭臬之时，要想实现服务创新，是不是也可以对服务搞搞破坏？ 反向思考：此破坏非彼破坏 不可否认，“破坏”在日常中往往都是作为一个贬义词来讲的，具体到服务领域也不例外。说起提升服务质量和客户满意度，商家一般的思路逻辑都是对原有的服务框架进行修补和完善，当然其中也不乏有创新的元素。但是，这种渐进式创新是有前提的，即原有的服务框架可以有效满足客户需求，带来竞争力的价值主张以及提升服务运营效率的模式，如果这些前提不能在变化的市场环境和激烈的竞争状况下持续成立，那么这种渐进式修补就是没有任何意义的创新。所以，我们需要换个思路去思考服务创新的方式。 主动从内打破。“不破不立，不塞不流，不止不行”，韩愈在这几句富含哲理的言辞中形象地说明要想“立”，首先要“破”。正如医生给病人看病时首先说的不是病看好了会多好，而是病一旦看不好会有多坏；又如古代的算命先生，往往先说客官有凶兆，这种补锅式的破坏自然会引起人们的不安，于是寻求破解之道便成了积极应对的不二之选。 鸡蛋从外打破是食物，从内打破则是生命。对于商家的服务来讲，一味故步自封地被对手从外打破，面临的会是压力；反之，主动应对从内打破，就是难得的成长机会。 “以毒攻毒”求颠覆。破坏是对原有的服务从思路上进行颠覆，并不是对现有状态的否定，而且破坏也是植根在原有基础上进行的，甚至是利用现有的内容去破坏现有的服务。如果不好理解的话，可以想象一下疫苗免疫的原理。为了抵御病毒，恰恰需要往人体内投放“病毒”（注射或者口服疫苗），以激活人体免疫系统产生抗体，起到防病健体的效果。所以，如果把身体比作现有的服务，那么病毒就是可能会给服务带来破坏的因素，想要应对，商家就必须接触破坏，甚至主动迎接破坏。 从这些类比思路中可以体会到，对服务搞破坏更像是中医疗法中“以毒攻毒”的偏方。从现有服务的不足之处或者潜在威胁入手，充分肯定并利用这些因素去破坏现有的体系或模式，从而实现颠覆性的效果。网购的出现对于传统商家来讲无疑是一个重要的冲击，这也就有了一场著名的赌约：在2012年CCTV经济年度人物颁奖晚会上，马云与王健林就“电商能否取代传统的店铺经营”展开辩论，并立下赌约。取代意味着对对方的否定，但相信他俩都知道几乎不可能出现成王败寇的局面，因为电商并没有否定实体的价值，就像电子书的出现没有令纸质书消亡一样，它们只是颠覆了原有的游戏规则。而这种颠覆无论对顾客还是对商家，显然是一种创新。 推倒重来的勇气。这是一个言必称创新的时代，也是一个创新乏力的时代。与渐进式创新一样，破坏式创新为商家提供了一个思考如何改善服务的新视角。与前者相比，破坏的好处在于打破现有服务体系和模式的思维束缚，从一个前所未有的角度重新审视服务有哪些地方可以推倒重来，从而发现创造性地建立新模式的机会。 尤其需要强调的是，破坏并没有推翻现在，甚至倒退。一个例子就是手工定制服务模式的出现，比如手工粗布、手工服装、手工面点、手工陶艺等。在机械化、工业化的今天，再次拾起传统的手工工艺可以算是一种破坏，但这种破坏没有否定工业化的成就，而是带给消费者一种个性化、人性化的服务体验。这种多样化服务选择当然也是服务创新，尽管沿用了过去的工艺，却没有一点倒行逆施的感觉。 抛砖引玉：破坏式服务的破解之道
重新聚焦客户期望 随着现有服务对象、服务内容和方式的不断完善，商家对客户的服务需求也需要重新审视。一个鲜活的例子是路边的公用电话亭，它曾经是方便大家沟通联系的重要工具，但如今随着手机的普及，公用电话亭已经无人问津。在这种情况下，电信运营商再如何更新设备、完善服务也成了徒劳，唯一能做的就是想办法破坏。 在英国，随处可见的红色电话亭曾是城市标志之一。由于收入持续下滑，英国电信公司计划拆除部分街头电话亭，同时将另一些电话亭让公众去收养，收养的公众可以将电话亭改建为其他用途。无独有偶，在国内，将公用电话亭转化为Wi-Fi站点也是一种破坏原有服务内容、重新聚焦客户期望的有益尝试。 正如Christensen在其《创新者的解答》中提到的：需求是创新之母。因此，服务的破坏也必须首先由客户需求引起，这样的破坏才算是创新。 重塑服务价值主张 面对顾客的服务需求，商家总是需要提供相应的价值主张。当然，价值可有可无，也可高可低。Christensen提到的低端破坏就是以低成本运用的思路重塑价值主张，这方面最经典的案例要数美国西南航空了。西南航空单一机型、单纯运输服务的低成本思路破坏了原有的航空服务运营模式，它以城际间快捷而舒适的“空中巴士”的价值主张，创造性地重塑了航空服务行业的游戏规则。 iPhone在乔布斯时期万人空巷的追捧，就是因为创新了互联网终端服务的价值主张——苹果公司将移动互联终端的定义权交给了用户。用户手中的移动互联终端可以是游戏机，只要下载了游戏软件；可以是个人数字助理PDA吗？当然可以；可以是电子阅读器吗？没问题，只要下载相关的软件就可以。在这里，苹果公司重新塑造了自己的企业价值主张，用破坏式创新的思维、替代性的方案以及低成本的方式给了用户更多的选择。而反过来，自从今年9月10日新品发布以来的5个交易日，苹果股价已暴跌超过11%。这一正一反的对比，创新性价值不足成为人们诟病苹果的最重要原因。 重构服务运营模式 雅努斯是罗马神话中的一尊“两面神”，他的脑袋前后各有一副面孔，一副看着过去，一副注视未来。据说古罗马的一种钱币上就铸有这尊神的形象：一手拿着开门的钥匙，一手握着警卫的手杖。所以一提到“雅努斯”，人们自然就会想到“两面人”，也自然会与“矛盾” 、“对立”这些词联系起来。雅努斯式的思维也给商家反思现有服务体系、重建服务运营模式提供了借鉴。 用破坏来保护就是雅努斯式思维的精髓所在。林同炎是著名的工程结构专家，其设计的美洲银行大厦在1972年的地震中安然屹立，而大厦正前方的街道地面却呈现了上下达1/2英寸的错动。这一轰动全球的奇迹就在于林同炎运用破坏式的反向设计思路，采取框筒结构，以房屋次要构件开裂的损失来避免建筑物倒塌，这一设计思想打破了以刚对刚的正面思维模式，选择以破坏来保护。 对于企业的服务体系而言，修补式的完善可以在一定程度上保持运营模式的稳定，但同时也会忽视破坏式创新模式的出现，甚至被市场的新进入者以新的模式“抄了后路”，比如海底捞的出现对原有餐饮服务企业的冲击。所以，服务体系的破坏有两种思路可以探索，对于拥有成熟服务体系的商家来讲，自我破坏是最好的防守方式，可以有效引领市场竞争和保持自身活力；而对于处在初创期的服务商家来讲，破坏现有运营模式是树立差异化、开创蓝海的最便捷途径之一。 案例1 高德：用免费换取发展空间 2013年8月29日下午，高德的导航手机应用免费发布会如期召开，就在前一天下午3点14分，百度突然在官方微博上宣布：百度导航永久免费。一夜之间，手机导航进入了免费时代。 高德一直是导航领域的老大，过去的竞争对手是凯立德、四维等传统软件厂商，大家都采取收费模式。但随着大屏智能手机和移动互联网的普及，2009年7月，高德推出了iOS版的高德导航，随后又推出了安卓版，一方面放到各大应用商店供最终用户下载，另一方面与很多手机厂商开展预装合作。不过，此时的高德导航仍然是收费的，依据渠道不同，向最终用户或手机厂商收费。2011年5月，高德对其业务进行了更加激烈的破坏性变革，首次推出免费的高德地图，与“老大哥”高德导航相比，高德地图的用户体验相对较差，却也相安无事地发展起来。 在风云突变的市场环境下，虽然今年刚独立的百度导航的用户基数非常小，却通过免费来抢占市场份额。在百度导航宣布免费的6天时间里，iOS用户下载量增长超过1000%，安卓用户下载量增长880%。从去年开始，财大气粗的百度开始倒贴钱给手机厂商，帮助它们在手机中预装百度地图。正是迫于这样的竞争压力，才有了高德导航的断臂自救。 他山之石：破坏式创新 20世纪上半叶最重要的创新学派代表人、奥地利经济学家熊彼特曾提出“创造性毁灭的过程”，即“透过新产品、新市场、新产业组织，不断地破坏旧结构，创造新结构”。 对“破坏式创新”这一概念进行系统研究的是美国哈佛大学商学院教授Christensen， 他在其名著《创新者的两难》（1997）一书中系统阐述了破坏式创新的轨迹和分类，将破坏式创新分为低端破坏和新市场破坏两个类型。低端破坏是指在原有价值网络的最低端对最无利可图、服务要求最低的市场发起攻击性破坏，它植根于原有的价值网络或主流的价值网络，比如折扣商店对百货商店，日本汽车、韩国汽车进入北美市场等，它们采取的是低成本商业模式，并没有创造新市场，而是通过破坏原有汽车市场获得发展空间。新市场破坏和低端破坏尽管存在差异，但它们的共同特征都是给市场现存者带来了同样令人烦恼的困境。 案例2 顺丰：以高端破坏游戏规则 在国内，民营快递大多给人以价格便宜、递送却不太让人放心的印象，但顺丰速运以“快人一步”的时效和“价高一筹”的服务，走出了一条破坏行业游戏规则的路子。 顺丰速运有明确的市场细分和产品定位：主要做文件和小件业务，其中以商业信函等高附加值的快件业务为主。顺丰的起步价高出同行一倍之多，绝对可以称得上“昂贵”，以1公斤重的包裹为例，从北京送到上海，顺丰速运的价格是22元，圆通快递只要10元。顺丰告别低价的背后也需要各种系统和制度的支撑，2007年，顺丰抢先一步，开始着手筹建自有货运航空公司，并于2009年12月31日实现了首航。截至今年1月，顺丰已经拥有11架自有全货机。此外，顺丰还实行直营模式，这是保证其服务质量和核心竞争力的重要因素。 从2010年开始，顺丰速运研发出包含对快件跟踪、时效预警、路由规划等系统全部环节监控的“时效管理系统”，从客户呼叫开始，系统就启动了跟踪流程，派送员要严格执行“收1（1小时内收件）派2（2小时内派送签收）”的时效要求，超时派件将直接影响当月的业绩考核。 案例3 ALDI超市：以分享破坏对手的竞争 ALDI是一家专卖便宜货的超市，却是德国第一大超市。在德国流传着这样一个笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区，女人都去但从来不说的地方是ALDI超市。ALDI的成功就在于，它走的是一条与沃尔玛服务模式相反的破坏式道路，无论是德国的穷人还是富人，都发自肺腑地“感谢上帝创造了ALDI”。一直标榜“全球最低价格”的沃尔玛碰上了比它价格更低的ALDI，这个“全球最低价格”的称号顿时黯然失色。 创始人卡尔认为，如果德国有一天只剩下ALDI一家超市了，那么ALDI离死期也就不远了。 ALDI创建了以ALDI命名的商学院，宗旨在于把自己多年总结出来的管理经验，以教学的形式与国内零售业共同分享。商学院不收任何学费，而且还提供免费饮料和免费休息场所，商学院的学生全都是德国零售企业的老板。 曾有记者问卡尔：“这样毫无保留地把ALDI的成功经验传授给竞争对手或者潜在竞争对手，不怕有朝一日这些对手超越或抢占ALDI的市场份额吗？”卡尔幽默地回答：“今天我对竞争对手仁慈，他日竞争对手也会对我仁慈。通过培养竞争对手，可以让我们更融洽，比如当有国外连锁企业涉足德国时，我们一定会携手抵抗。而且随着竞争对手变得逐渐强大，这也逼迫ALDI进一步提升。” 结语 高德导航以免费的破坏性“杀招”求得了生存发展空间，与百度站在了免费的同一起跑线； 顺丰没有沿袭“三通一达”的快递服务模式，而是运用破坏性的思维去重新定位高端快递服务模式，这使其开辟了快递行业的服务新蓝海； ALDI打破以往的思维定式，无私地同竞争对手分享自己的管理经验，这其中的最大好处就是当竞争对手进步时，ALDI也不得不进步，如果ALDI与竞争对手同时进步，或者进步的幅度比对手大，那么ALDI就没有什么可怕的了。 虽然修补式的完善可以在一定程度上保持企业运营模式的稳定，但同时也会使企业忽视破坏式服务创新的出现，甚至被市场的新进入者“抄了后路”。可见，“破坏”不应再被看作一个贬义词，也不应再被企业敬而远之。破坏式服务恰恰颠覆了企业原有的服务思路，让企业在现有服务内容的基础上去搞破坏，而不是对现有状态的否定。因此，当面对顾客的不停抱怨时，如果商家无论怎么修补、完善原有的服务都没有价值的话，不如就推倒重来，重新聚焦顾客期望，重塑服务价值主张和运营模式。
