第57节:领导力沉思录(57)



系列专题:《解答领导力的一切问题:领导力沉思录》

  四,承认他们的损失。适应性变革要求人们在价值观之间选择,或者填平价值观与行为之间的鸿沟。适应性变革要求人们放弃,带来冲突和损失。人们要求知道在为什么做出牺牲,你需要为此沟通。但是这还不够,人们还想要知道你知道他们做出了牺牲。你要告诉他们:“我知道。”

  五,以身作则。你不仅要告诉他们你知道,还要以身作则,你要求别人放弃的,你自己也要放弃。

  六,接受“伤亡”。适应性变革让组织整体受益,却可能让其中部分人受伤。有些人无法适应,因此掉队。你要接受他们成为“伤亡”的现实。否则,适应性变革无法取得进展。否则,犹豫不决的人会呆在原地不动,因为他们发现不变革也没有什么坏处。

  【小小标题】策略三:“指挥”冲突

  处理难题必然会有冲突,有时候清晰可见,有时候暗中进行。人们的本能倾向是避免冲突、减少冲突。然而深度冲突的根源是信仰的不同,而观点的不同是人类进步的引擎。我们从不同中学习,在冲突中进步。领导者要尽量减小冲突的破坏性潜力,利用其建设性能量。具体可以有四种做法。

  一,建立一个可控环境。“一个可控环境是一个关系网络组成的空间,人们可以在其中处理难题,甚至是有分歧的问题,而不至于让大家分崩离析。”可控环境可以是一个物理空间,比如在公司外的某个场所,你聘请外部催化师来帮助大家处理冲突。它也可以是群体的共同拥有的历史和语言,可以在艰难时刻把大家维系在一起。总之,可控环境的凝聚力能够抵消人们进行适应性工作时会产生的离心力。

  二,控制温度。如果你要在组织内激起深远的变革,你就要控制温度,实际上是两个任务:第一个任务是把温度升到足够高,使得人们无法安坐,注意到面对的威胁和挑战,并着手处理。第二个任务是在必要的时候降低温度,不要让压力失控。

  升高温度有两种方式。第一种是把人们的注意力吸引到真正的难题那里,并让人们持续关注。第二种是让人们承担处理这些难题的重大责任。降低温度有很多方法。你可以先从技术性问题开始,把适应性难题推迟到人们“热身”之后。你也可以把问题分成更小的部分,建立一些分工明确的工作小组来分别处理。你还可以自己承担更多的责任,等等。

  三,调整速度。领导变革是带着人们坐上了情感的过山车,他们的情感会起起伏伏,因为适应性变革意味着他们要放弃他们珍视的某种信仰、价值或行为。人们一次不能承受太多变化。所以,你要调整速度,不能一次做得太多,不能做得太快。

  四,展示未来。在艰难的变革过程中,你要不时提醒大家积极的愿景,让大家感觉现在的痛苦是值得的。

  【小小标题】策略四:把工作交还给群众

  领导者的习惯是把群众的问题拿过来,还给他们一个解决方案。然而,对于适应性问题,领导者不能简单交出一个解决方案。而且,领导者把适应性问题完全扛在自己的肩上是危险的,因为这样把自己变成了许多人眼里的问题,他们认为除掉你就是除掉了问题。

  因此,领导者需要:一,把工作从自己的肩上放下。二,把工作交到应该属于的地方。也许是交到组织中的某一派别,也许要组织中的不同派别一起来处理。三,你的干预要简单、短暂。发挥领导力必然要求干预,但是通常的干预应该直截了当而且短暂。

  领导力干预一般有四种形式:观察,提问,阐释,行动。如何干预,要以具体情形而定。

 第57节:领导力沉思录(57)
  ? 观察:一般是发表一个对当前情形或者人们行为的陈述。例如:“等一等,现在气氛很紧张。而在老王发言之前,好像大家都还好好的。”观察帮助大家看清形势,不至于使大家感到很受威胁。

  ? 提问:在观察之后可以提问。“老王说的话中有什么大家不喜欢的吗?”你也许不知道答案,也许只是想让其他人自己得出答案。如果大家觉得你明知故问,也可能会激起负面情绪。

  ? 阐释:如果怕提问激起负面情绪,可以在观察之后直接阐释。“我不认为老王刚才提到的问题是真正的问题所在。”阐释的风险是给人一种你置身局外或者高高在上的感觉。

  ? 行动:行动除了取得直接结果之外,也是在传递信息。比如有人气愤地离开会场,直接的结果是他不再参与下面的会议,但是发送的信息可能是“我认为你们在浪费时间,没有解决真正的问题”。

  【小小标题】策略五:保持镇静

  前面提到的策略要发挥作用,都以领导者自己能够保持镇静为前提。领导者的压力是巨大的,如果不能保持镇静,如果对自己的能力或者方向产生怀疑,如果踌躇不决或者匆忙行动,那就会前功尽弃。领导者有以下一些做法来保持镇静。

  一,承受愤怒。你要求人们做出变革和牺牲,自然要有承受不满的心理准备。“在某种意义上,发挥领导力可以被理解为以人们能够接受的速度让他们失望。”更艰难的是,你往往要承受朋友和盟友的愤怒。你要做的是尊重他们的痛苦,捍卫你的观点而非个人。

  二,让问题成熟。领导者往往领先于群众。但是,如果你领先太多,提出的问题是他们根本没有认识到的,完全没有做好准备的,你会发现你和问题都会靠边站。只有人们普遍觉得有处理一个问题的紧迫感时,问题就成熟了。有四个因素,决定一个问题是否成熟:需要动员的人们,还在考虑哪些需要处理的其他问题?

  问题对人们有多大的影响?人们需要学习的东西有多少?高层人物对这个问题怎么说?领导者可以从这四个方面推动问题成熟。

  三,专注于问题。也就是说,要和“工作逃避”做斗争。海菲兹和林斯基在《火线领导力》中说:“在一个重要的意义上,这本书的主题就是对可能危及你和你的位置的‘工作逃避’机制保持敏感,而且与之斗争。”  

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